브라이언 체스키, 에어비앤비 공동창업자 겸 CEO: 별점 10점짜리 경험 디자인하기 :: ChatGPT 정리

Brian Chesky, Co-Founder and CEO of Airbnb: Designing a 10-star Experience

https://www.youtube.com/watch?v=V6h_EDcj12k 

 

 

[ 요약 ]

브라이언이 스탠퍼드 대학교의 MBA 학생들에게 강연을 하고 있었다. 그는 에어비앤비의 창업자였는데, 이 회사를 창업하게 된 이유는 친구에게서 물건을 받아서 업적을 쌓기 시작하게 되면서 기업가 정신이 일어났기 때문이라고 했다. 처음에는 투자가들이 까다롭게 보았지만, 이후 Y Combinator기업 생활을 시작하게 된 그는 지금까지까지 전 세계에서 많은 사람들이 활용하는 공유 숙박 플랫폼을 만들어 냈다. 그는 그 경험을 통해 기업가는 경제적 가치뿐 아니라 가치 창출이라는 사회적 책임을 가지게 된다는 생각을 하게 되었다.

초기 Airbnb의 창업자인 브라이언은 스탠퍼드 대학에서 학생들에게 강연하는데, Airbnb의 창업 이야기를 통해 기업가 정신은 경제적 가치뿐 아니라 사회적 책임도 가진다는 것을 확인할 수 있었다. 그는 또한 Airbnb가 만들어낸 성공은 사람들이 제품을 좋아하면 그 제품을 다른 사람들에게 알리기 때문이라고 강조하며, 디자이너로서의 경력을 토대로 사원들에게 충성심과 추종을 이끌어내기 위해 창조성을 활용하는 방법을 얘기했다. 브라이언은 또한 다른 사람들과 다를 바가 없다는 점을 깨달았고, 만약 우리가 다른 사람과 연결되면 이것은 큰 이점을 줄 것이라고 생각한다.

에어비앤비의 공동창업자인 브라이언 체크키는 인터뷰에서, 빠르게 발전하는 기술이 인류에게 좋은 영향을 미치지만 상상치 못한 결과도 초래할 수 있다는 내용의 발언을 했다. 에어비앤비는 기본적으로 주거지를 임대하기 위해 만들어진 것이 아니지만 많은 도시와 협력하여 방을 렌트할 때 필요한 최소한의 요건을 충족시키는 등 함께 일하는 대상들과 함께 일하는 것이 중요하다고 강조했다. 그는 읽기 속도가 지적 발전에 큰 영향을 미친다는 주장도 하고, 읽기는 새로운 시각과 정보를 추가하며, 문제를 해결하는데 중요한 도구라고 했다. 코로나19로 인해 트렌드가 변화한 여행 산업에 대해 질문받아, 에어비앤비가 관공서와 협력해 중요한 회의를 개최하는 등 그들의 활동이 지역사회에 유익할 수 있도록 노력하는 것이 중요하다는 것을 강조했다. 더불어 인터넷에서의 SNS 서비스가 실제 세계에서의 대인관계를 저해하고 있는 현상에 대해 우려를 표명하며, 에어비앤비가 세상을 조금 더 가깝게 만드는 방법으로 다양한 가능성을 모색하고있다는 것을 밝혔다.

에어비앤비 공동창업자 브라이언 체크키는 기업이나 사람이 상황에 따라 기본 원칙을 가지고 있어야 한다고 강조합니다. 예를 들어, 공유된 원칙이 존재하면, 모두의 결정 과정이 더욱 쉬워지기 때문입니다. 체크키는 COVID-19 대응에서도 다음 4가지 원칙을 적용했습니다. 빠른 대처, 자금 보존, 모든 이해관계자 고려, 미래 대비. 또한, 체크키는 엔터프라이즈에 대한 조언으로 무언가를 만들기 시작하는 것이 중요하다고 이야기했습니다. 문제 해결에 대한 대안을 찾고 실행하는 것이 필수입니다. 체크키는 읽기를 느리게 하면 뇌에 좋은 영향을 미친다고 주장했습니다. 체크키는 에어비앤비가 매개체 역할을하고 지역 사회와 협력하여 더 큰 세상을 만들기 위해 노력한다고 말했습니다.

 

 

[ 한글 번역 ]

브라이언, 스탠포드에서 함께 일하게 되어 매우 기쁘고 영광입니다.
GSB.
초대해 주셔서 감사합니다.
와, 방이 정말 크네요.
전 세계를 누비는 수백 명의 MBA 학생들 앞에 앉게 되어 기쁘게 생각합니다.
이들 대부분은 아니더라도 상당수가 가장 충성도가 높은 고객입니다.
제가 장담할 수 있습니다.
그럼 감사합니다.
고마워요
제가 도움이 되었기를 바랍니다.
인터뷰 자료를 수집하던 중 브라이언, 고등학교 졸업 앨범에 실린
고등학교 졸업 앨범에 실린 사진을 봤어요
오.
제 관심을 사로잡은 것은 사진 자체가 아니라 사진 아래에 적힌
사진 밑에 적힌 캡션이었어요.
큰 화면으로 살펴볼까요?
오늘 영상이 있을 줄은 몰랐네요.
이건...
오, 맙소사
브라이언, 좋은 소식은 어제 거래가 마감된 현재 당신의 예측이
정확히 84억 달러가 약간 빗나갔다는 거죠.
아버지는 그다지 기뻐하지 않으셨죠.
어느 날 집에 갔더니 아버지가 식당에 앉아 계셨어요.
그리고 그냥...
제가 고등학생이었을 때 제가 여러분과 이렇게 얘기하고 있을 거라고 말씀해 주셨다면
난 그냥...
지금 이 자리에 있다니 믿기지 않아요.
브라이언, 여러분의 회사 설립 이야기는 많은 청중에게 친숙할 것입니다.
먼저 에어비앤비의 기원에 대해 간략하게 설명해 주시겠어요?
네, 간단히 말씀드리겠습니다.
저는 뉴욕 북부 출신입니다.
부모님 모두 사회복지사입니다.
고등학교 때였던 것 같은데 어느 날 엄마가 제게 이렇게 말씀하셨던 게 기억나요,
난 사랑 때문에 이 직업을 선택했는데 돈은 전혀 받지 못했다고요.
그러니 돈을 많이 주는 직업을 가져야 한다고요.
그러던 어느 날 예술과 디자인에 관심이 생겨서 산타할아버지께
디자인이 엉망인 장난감을 다시 디자인해달라고 부탁했죠. 정말 특이한 장난감 같은 거요.
그러던 어느 날 엄마에게 화가가 될 거라고 말했더니 엄마가 이렇게 말씀하셨어요.
맙소사, 미국에서 사회복지사보다 월급이 적은 유일한 직업을 선택했구나.
넌 아무것도 받지 못할 거라고요.
그게 아마 그해의 구실이었을 거예요.
그래서 저는 엄마 안 돼요, 꼭 취직할 거라고 했어요.
그러자 엄마는 진짜 직장이라고 하셨고 저는 진짜 직장이 뭐냐고 물었죠.
엄마가 말하길, 진짜 직업은 건강 보험을 받을 수 있고 지하실에서 살지 않아도 되는 직업이래요
지하실에서 살지 않아도 되는 거라고요 
그게 맥락이었죠.
그리고 저는 건강 보험이 적용되는 진짜 직장을 얻겠다고 약속했습니다.
저는 예술가가 되고 싶다는 생각으로 RISD에 입학했어요.
그런데 캠퍼스에 들어서는 순간 제가 하고 싶은 일을 하기에 100년이나 늦게 태어난 것 같았어요.
제가 하고 싶었던 예술가, 화가, 그림 그리는 사람, 사진 찍는 사람이었거든요.
제가 하고 싶었던 많은 일들을 사회가 대신해 주었거든요.
RISD에서 무엇을 해야 할지 몰랐고 갑자기 전공을 선택해야 했어요.
저는 신입생이었고 학과장이 있었는데 그가 말했죠.
산업 디자인.
우주선부터 칫솔에 이르기까지 모든 것을 디자인하는 분야라고 하셨어요.
저는 바로 그 일을 해야겠다고 생각했습니다.
그래서 산업 디자인에 뛰어들었습니다.
RISD를 졸업하고 캘리포니아로 이주한 후 캘리포니아에 오고 싶었어요,
LA와 SF의 차이점을 잘 몰랐고 캘리포니아에 가본 적도 없었거든요.
그래서 친구가 기꺼이 LA에 오겠다고 해서 친구를 데리고 LA에 오게 되었죠.
저는 디자인 회사에서 산업 디자이너로 일하게 되었어요.
저는 기업가들을 위한 제품을 디자인하고 있어요.
심지어 제가 일하던 회사는 예산이 정말 적었어요.
그래서 저는 매번 다른 제품을 만들곤 했죠.
그래서 사람들이 저에게 아이디어를 가져오면 시장 전략이 무엇인지, 이 제품을 어떻게 디자인할 것인지
이 제품을 어떻게 디자인할지, 어떻게 제조할지, 어디에 유통할지 등을 고민했죠.
예산이 너무 적었기 때문에 실제로 모든 것을 제가 다 해야 했죠.
2006년이 되었죠.
어느 날 상사가 저를 찾아와서 리얼리티 TV 쇼에 출연하게 될 거라고 말했어요.
그래서 저는 뭐라 했죠?
상어 수족관의 전신인 아메리칸 인벤터'라는 프로그램이 있었는데
아메리칸 아이돌'의 스핀오프 같은 거였는데 참가자들이 5만 달러를 받고
디자인 회사를 고용해야 했어요
그 중 한 명이 고용한 회사가 바로 저였어요.
그러다 보니 어느새 마술사를 위한 변기를 디자인하고 있었죠.
그 순간에는 멋진 프로젝트였지만 스스로 깨달았죠,
저와 이 마술사의 차이점이 뭘까?
그 마술사는 사업가가 될 기회를 잡았다는 게 차이점이라고 생각했죠.
저는 그렇지 않았어요.
저는 다른 사람의 제품을 디자인하고 있었어요.
그래서 제 삶은 마치 자동차를 타고 있는데 앞의 도로가 뒤의 도로와 똑같고
똑같아 보이죠.
그런데 갑자기 우편으로 소포가 도착했어요.
소포인데, 방석인데 손잡이가 달린 사람 엉덩이 모양이에요.
손잡이가 달린
크립 번스라는 제품인데, RISD에 다니는 제 친구가 보낸 거예요.
이 제품을 제조하는 회사를 설립했습니다.
그런데 제품이 너무 예뻐서 결국 현대 미술 박물관에서 판매되었습니다.
정말 좋은 제품이에요.
그리고 샌프란시스코로 오라고 했어요.
그리고 이것은 제가 모험이라고 부르는 것과 같았습니다. 
살다 보면 어떤 결정을 내리고 그 결정 이후 인생의 모든 것이
인생의 모든 것이 바뀔 때가 있습니다.
저도 그랬어요.
혼다 시빅을 뒷좌석에 다 챙겨서 천 시간의 은행 잔고를 가지고 샌프란시스코로 갔는데
샌프란시스코에 도착했는데 조가 집세가 1,150달러라고 하더군요.
샌프란시스코에 오기 전에 물어볼 걸 그랬어요.
그런데 알고 보니 그 주말에 샌프란시스코에서 국제 컨퍼런스가 열릴 예정이었어요.
모든 호텔이 매진되었고 저희는 이런 생각을 했습니다.
저희 집을 디자인 컨퍼런스를 위한 민박집으로 바꾸면 어떨까요?
안타깝게도 저는 침대가 없었지만 조는 에어베드 세 개를 가지고 있었죠.
장롱에서 에어베드를 꺼내 에어베드앤브렉퍼스트닷컴에 전화를 걸었죠.
그때 엄마가 말씀하시길, 이제 건강 보험에 가입하지 않으셨나 보네요.
더 이상은요.
그래서 저는 엄마, 전 사업가라고 했더니 엄마는 아니요, 당신은 실직자라고 하셨어요.
그때 깨달았죠, 창업은 대부분 머릿속에서 시작한다는 걸요.
잘됐네요.
그 당시에는 낯선 사람에게 침실을 빌려준다는 아이디어가 완전히 낯설게 들렸어요,
실리콘밸리 투자자들에게도 낯설게 느껴졌죠.
2008년, 여러분은 신생 기업을 위해 15만 달러를 모금하려고 했습니다.
십여 명의 투자자에게 접근했지만 모두 안타깝게도 거절당했습니다.
실제로 그 투자자들이 여러분에게 보낸 거절 이메일 몇 개가 여기 있습니다.
이 전시회는 훌륭합니다.
조금 부끄럽지만, 그 중 하나를 읽어주시겠어요?
읽어주시겠어요?
네, 그러죠.
고맙습니다.
제가 읽어드릴까요?
그럼요
이걸 읽어봐요
이 사람 알아요
알았어요
안녕, 브라이언
응답이 늦어져서 죄송합니다.
내부적으로 논의할 기회가 있었는데, 안타깝게도 지금은 투자 관점에서 볼 때
공백의 기회라고 생각하지 않습니다.
이 부분이 제가 가장 마음에 드는 부분입니다.
잠재적인 시장 기회가 우리가 필요로 하는 모델에 비해 충분히 커 보이지 않았기 때문입니다.
지금은 석유와 거의 같은 크기로 이동하지만 충분히 크지 않았습니다.
하지만 여행객들은 이 제품이 이동하는 것을 보지 못했다고 상상할 수 있습니다.
낯선 사람이 다른 사람의 집에서 자고 있는 것을 본 것이죠.
예를 들어 보겠습니다.
조와 제가 처음 만난 투자자는 대학 카페에서 만났어요.
한 투자자가 들어와서 스무디를 사러 가더니 앉아서 고개를 들지 않았어요.
스무디를 마시고 있었어요.
빨대를 꽂고 스무디를 마시면서 프레젠테이션을 하는 거죠.
프레젠테이션 도중에 차를 옮겨야 해서 자리에서 일어났어요.
그 후로도 그를 보지 못했습니다.
그게 우리의 첫 번째 프레젠테이션이었죠.
폴 그레이엄은 Y 컴비네이터에서 피칭을 했습니다.
결국 Y 컴비네이터에 합류하게 되었죠.
폴 그레이엄이 저에게 던진 첫 번째 질문은 사람들이 실제로 이런 일을 하고 있느냐는 거였어요.
저는 그렇다고 대답했습니다.
두 번째 질문은 무엇이 문제인가 하는 것이었습니다.
인터뷰는 거기서부터 내리막길을 걸었습니다.
하지만 이 여정이 진행되는 동안 우리는 인터뷰를 떠나려고 했어요.
조가 시리얼 한 상자를 꺼내더군요. 
그리고 우리가 디자인한 시리얼 한 상자가 있으니 잠시 우회하겠습니다.
2008년 공화당과 민주당 전당대회에 숙소를 제공한 적이 있습니다.
버락 오바마가 대통령 선거에 출마했을 때였죠.
마치 거대한 운동 같았죠.
그 주말에 저희는 서비스를 시작했고 80건의 예약을 받았습니다.
이쯤 되면 우리가 해냈다고 생각했죠.
우린 대단한 거죠.
수많은 블로그에서 저희를 다뤘어요.
마치 테크계의 비틀즈 같았죠.
그러다 다음 주말에 갑자기 맥케인 센터에서 예약이 두 건이나 들어왔어요.
그리고 그 다음 주에는 예약이 하나도 없었어요.
저는 매주 정치 컨벤션만 열리면 장사가 되겠다는 생각이 들었습니다.
그래서 우리는 에어벤트와 아침 식사를 제공했어요.
에어베드는 팔리지 않았고, 그래서 아침 식사는 어떨까 하는 생각을 했죠.
그래서 버락 오바마와 존 매케인 테마의 아침 시리얼을 만들었어요.
아침 식사, 오바마 시리얼, 오바마 시리얼, 작은 치어리오스처럼 아침 식사라고 불렀습니다.
아침 식사라고 불렀죠.
그리고 존 매케인에 대해 알게 되었는데 그는 해군 대위였어요.
그래서 '세상에, 매케인 대위님, 매케인 대위님은 한 입만 먹어도 매버릭이네요'라고 생각했죠.
그래서 이 상자를 만들었죠.
이쯤 되니 어머니가 그러시더군요. 그래, 넌 확실히 실업자다.
이건 좋은 징조가 아니라고요.
그래서 우리는 이 상자를 디자인하게 되었죠.
일반 공장에 전화해서 10만 개를 만들 수 있냐고 물었죠.
그러면 다시는 전화하지 말라고 하더군요.
전화하면 경비를 부를 겁니다.
그래서 우리는 결국, 제가 지어낸 이야기지만 누군지는 기억나지 않지만 어떤 대형 시리얼 회사였어요.
그래서 결국 시리얼을 천 상자나 받았어요.
직접 손으로 붙였죠.
시리얼 박스를 다루면서 마크 저커버그가 시리얼 박스를 붙인 적이 있을까?
시리얼 상자를 접착제로 붙인 적이 있을까요?
대답은 '아니요'였습니다. 좋은 징조는 아닙니다.
하지만 결국 3만 달러어치의 수집용 아침 시리얼을 만들게 되었습니다.
그래서 그 시점에서 우리는 기본적으로 시리얼 기업가라고 말했습니다.
그렇게 해서 회사 자금을 조달했습니다.
그래서 우리는 인터뷰 프로그램에 출연했는데, 그는 이렇게 물었습니다.
이 사람들처럼요?
왜 낯선 사람들이 함께 지내는 거죠?
그리고 인터뷰를 마치고 나올 때 시리얼 상자를 줬어요.
그러자 그는 이게 뭐냐고 물었어요.
그래서 우리가 만든 거라고 했죠.
그는 왜 이런 걸 만들었냐고 물었죠.
다른 투자자가 돈을 주지 않아서 이걸로 자금을 조달했다고 했죠.
우리에게 돈을주지 않기 때문입니다.
그리고는 사람들이 4달러짜리 시리얼 한 상자에 40달러를 지불하게 만드는 방법을 알아낼 수 있다면
4달러짜리 시리얼에 40달러를 지불하게 만드는 방법을 알아낼 수 있다면, 낯선 사람들이 서로 어울려 살게 만드는 방법도 알아낼 수 있을 거라고요.
그래서 2009년에 와이콤비네이터에 들어갔고, 수십 명의 투자자를 만나고 나서야
이 사업은 자신들과 맞지 않다고 생각했죠.
그래서 아침 시리얼을 팔아 현금을 확보한 후, 다시 방향을 전환했습니다.
아침 식사에서 침대로요.
네, 저희는 숙박 시장 규모가 아침 식사보다 더 크다는 사실을 깨달았습니다.
그리고 에어비앤비의 초기 성공 비결 중 하나는 시장 출시 속도보다는
정확성을 강조한 것이죠.
맞아요.
수백만 명의 잠재 고객을 한꺼번에 확보한 후에는 한 번에 100명씩 전환하는 데
한 번에 100명씩 전환하는 데 집중했습니다.
그런 원칙을 세우게 된 계기는 무엇인가요?
좋아요.
오늘이 Y 컴비네이터의 첫날입니다. 
2009년 1월입니다.
그런데 여러분을 위해 무대를 마련하고 싶습니다.
2009년 1월에 무슨 일이 있었는지 기억하시나요? 경제 위기, 대침체 같은 거요?
경제가 너무 나빴고 Y 컴비네이터는 데모 데이라고 불렸죠.
3개월이 지나면 모든 투자자들이 몰려왔죠.
어떤 투자자는 와이 컴비네이터가 시작하기 전에 이메일을 보냈어요.
경제가 너무 안 좋다고 하더군요.
데모데이에 투자자가 올지 모르겠다고요.
그래서 연기하고 싶으면 연기해도 된다고 하더군요.
그만큼 상황이 안 좋았죠.
그래서 그는 아니, 우리는 이것을 할 것이라고 말했습니다.
그래서 Y 컴비네이터에 도착했어요.
첫날이었죠.
그리고 제가 받은 최악의 조언과 최고의 조언을 받았어요.
최악의 조언은 폴 그레이엄이었어요.
마운틴뷰로 이사를 가야 한다고요.
우린 이사한 적이 없어요.
저는 마운틴뷰로 이사할 필요 없다고 말했어요.
마운틴뷰도 좋지만 어디든 갈 수 있으니까요.
그런데 그때 제 인생 최고의 조언을 들었어요.
화이트보드에 가서 그림을 그리는 거예요. 시각화하기는 어렵지만 그림을 그리는 거죠,
워싱턴 몰의 단면도를 그렇게 길게 그린다고 상상해보세요,
마치 작은 물줄기 같죠.
그런 다음 그는 우물처럼 보이는 다른 부분을 그립니다.
그리고 그는 말했죠, 이것들은 같은 양이라고.
그리고 그는 말했죠, 당신을 깊이 사랑하는 100명의 사람이 있다면 이 접근이 숫자라면
그리고 이 접근이 사랑이라면, 당신을 좋아하는 백만 명의 사람들을 얻는 것보다 당신을 사랑하는 100명의 사람들에게 집중하세요.
당신을 좋아하는 백만 명의 사람들을 얻는 것보다.
그리고 이것은 심오한 조언이라고 생각하며, 제가 받은 최고의 조언일지도 모릅니다.
최고의 조언이라고 생각합니다.
사실 이 조언은 사람들이 말하는 거의 모든 것에 반하는 것이기도 합니다.
모두가 규모에 초점을 맞추지만 규모를 키우려면 사람들이 깊은 열정을 가져야 합니다.
100명의 사람들에게 집중하고 그들을 사랑한다면 두 가지 일이 일어납니다.
첫 번째는 백만 명을 위한 무언가를 만드는 방법을 어떻게 알 수 있을까요?
어디서부터 시작해야 할지 모르겠지만 청중 중 한 사람을 골라 당신을 연구하고
그 사람의 여정을 살펴보고 이 부분을 어떻게 개선할 수 있을까요?
여정에서 이 부분을 어떻게 개선할 수 있을까요?
실제로 정말 개인적인 무언가를 할 수 있습니다.
그리고 무언가를 디자인했다면 고객이 좋아할 때까지 계속 반복하세요.
그리고 그 한 사람이 좋아할 때까지 개선을 멈추지 마세요.
첫 번째 사람이 좋아하기 전에는 두 번째 사람이 좋아하지 않을 수 없습니다.
그리고 두 번째 사람이 좋아할 때까지 계속 반복합니다.
그리고 3인칭이 되면 결국 두 가지 일이 벌어집니다.
첫째, 여러분은 완벽한 경험을 디자인하는데, 이는 여러분의 마음속에 있는
어떻게 확장할지 고민해야 하는 산업적인 부분과는 다른 부분입니다.
두 번째는 사람들이 여러분의 서비스를 좋아하면 마케팅 부서가 된다는 것입니다.
그들은 다른 사람들에게 말합니다.
그래서 첫날에 왜 여기 왔느냐고 물어보면 티셔츠를 주는데, 티셔츠에 이렇게 적혀 있습니다,
사람들이 원하는 것을 만들어라.
그래서 저희는 더 나아가 사람들이 좋아하는 것을 만들면 어떨까 생각했습니다.
그래서 우리는 지금 이 연습을 하고 있습니다.
이 프로세스는 영화 백설공주에서 이름을 따왔습니다.
1937년 월트 디즈니가 백설공주를 만들었다는 사실을 알게 되었죠.
이 영화는 스토리보드를 처음 사용한 작품 중 하나였는데, 정말 긴 장편 영화였기 때문입니다.
링크였죠.
그리고 그는 이 경험을 스토리보드에 담았죠.
에어비앤비를 위한 완벽한 경험을 스토리보드로 만들면 어떨까 하는 생각이 들었습니다.
실제로 픽사 스토리보드 아티스트를 고용해 이 작업을 진행했습니다.
그런 다음 경험의 한 프레임을 선택했습니다.
에어비앤비에서 진실의 순간은 체크인할 때죠?
내가 생각했던 것과 똑같을까요?
호스트가 나타나지 않는 등 정말 나쁜 버전의 체크인도 있습니다.
그리고 좋은 버전의 체크인도 있죠.
호스트가 나타났죠.
하지만 저희는 어떻게 하면 사람들이 좋아하는 경험을 만들 수 있을까 고민했습니다.
그래서 이 연습을 만들었습니다.
에어비앤비를 이용하면 별 다섯 개를 받은 우버처럼
대부분 나쁜 일이 없었다는 뜻이죠.
별 6개가 있다면 어떨까 하는 생각이 들었습니다.
에어비앤비에 체크인할 때 어떤 느낌이 들까요?
별 여섯 개는 에어비앤비에 도착하면 테이블 위에 와인 한 병이 있고
테이블 위에 와인 한 병이 놓여 있고, 과일이 놓여 있고, 손글씨로 쓴 메모가
당신. 
정말 멋지다고 생각했죠.
그러다 7성급 경험이란 무엇일지 생각했습니다.
7성급 경험은 리무진을 타는 것이죠.
리무진이 공항에 마중을 나와서 엄선된 경험을 제공하는 거죠.
집에 도착하면 서핑을 좋아한다는 걸 알고 서핑 보드가 있고
서핑보드가 기다리고 있을 거예요.
그래서 별 8개짜리 체험은 어떨까 생각했어요.
공항에 도착하면 거대한 코끼리가 있고 코끼리에 올라타서
코끼리에 올라타면 먹이가 기다리고 있고 에어비앤비로 가는 거죠.
그렇다면 별 9개짜리 체험은 무엇일까요?
별 9개짜리 경험은 비틀즈 체크인입니다.
공항에 도착하면 5,000명의 청소년이 여러분의 이름을 연호하며 환호하고, 에어비앤비에 도착하면
앞 잔디밭에서 기자회견을 하는 거죠.
별점 10개짜리 경험은 무엇일까요?
계속 말씀드리죠.
별 10개짜리 체험을 하고 엘론 머스크가 우주에 가자고 하면
결국 돌아오는 거죠.
이 이야기의 요점은 별 8, 9, 10개의 경험을 만들 수 없을 수도 있지만
대부분의 사람들은 그 정도면 충분하다고 생각하는 경험을 디자인하려고 합니다.
하지만 별 6, 7개를 더할 수 있다면, 정말 놀라운 것을 디자인할 수 있다면
그리고 두뇌의 일부인 수공예적인 부분을 사용하여 완벽한 경험을 만들 수 있다면
수백만 배로 산업화하는 방법을 역설계할 수 있다면
사람들이 당신의 제품을 좋아하고 다른 사람들에게 당신의 제품에 대해 이야기하고
힐튼은 100년 전인 1919년에 시작했고, 100년이 지난 지금에야
힐튼은 100년 전에 시작되었고 10년 만에 힐튼의 모든 성장을 이룰 수 있었습니다.
마케팅을 하지 않고도 이렇게 할 수 있었습니다,
처음에는 많지 않았습니다.
말씀하신 것처럼, 입소문 마케팅이 에어비앤비가 전 세계 주요 도시에 진출하는데
전 세계 주요 도시에서요.
하지만 에어비앤비의 새로운 성공에 대한 한 가지 결론은 정부 규제 당국과 힘 있는 호텔 로비가
호텔 로비가 여러분의 목을 조르고 있다는 것입니다.
규제 당국을 어떻게 상대했나요?
오, 이런, 네, 처음에는 제가 잘 모르는 것들이 몇 가지 있었습니다.
정부 규제 당국자들과 일해야 했으니까요.
그래서 저는 항상 사람들이 나를 좋아하지 않는다면 피해야한다고 생각하면서 자랐습니다.
직관적이지 않나요?
아니면 그들과 싸워서 반대 의견을 내야 한다고 생각했죠.
그리고 2011년에 저는 첫 번째 임원으로 벨린다 존슨이라는 임원을 고용했습니다.
그녀는 최고 법률 책임자였고 나중에 최고운영책임자(COO)가 되었습니다.
그녀는 저에게 직관적이지 않은 말을 했습니다.
사람들이 당신을 좋아하지 않는다면 그들과 만나보라고 하더군요.
저는 정말 제가 왜 그래야 하냐고 물었죠.
끔찍하게 잘못되지 않을까요?
그녀는 사람들이 가까이서 당신을 싫어하는 것은 어렵기 때문이라고 말했어요.
그게 정말 중요한 교훈이라고 생각해요.
그래서 저는 누가 저를 싫어하겠어요?
많은 사람들이 저를 싫어하더군요.
그래서 저를 좋아하는 사람들을 만나기 위해 투어를 하는 대신에
우리 팀에게 말했죠, 저를 싫어하는 모든 사람을 만나고 싶다고요.
그리고 그들은 저를 오랫동안 바쁘게 만들었습니다.
하지만 저는 정부 관계자들을 만나곤 했어요.
때로는 회의가 처음에는 약간 적대적으로 시작되기도 했죠.
하지만 저는 항상 먼저 경청하고 이해하려고 노력한다는 원칙을 세웠어요.
아버지가 인생의 90%는 그냥 나타나는 것이라고 말씀하셨던 것 같아요.
사실 기술 분야에서는 사실이 아닙니다.
하지만 존중을 표현하는 데 있어서 인생의 90%는 때때로 누군가를 존중하는 모습을 보여주고
경청하는 것이죠.
그리고 경청하는 사람들의 마음속에 들어가면 창의력을 발휘하여
윈윈을 실현할 수 있습니다.
그리고 저는 그들의 이야기를 듣습니다. 
그리고 그것을 통해 이 모델 도시를 만들어서
모든 곳에 규제를 적용하는 거죠.
그리고 한 도시에서 그렇게 했습니다.
그리고 다음 도시로 이동했는데, 그 도시와 우리는 다르다는 것을 깨달았습니다.
포틀랜드도 아니고 샌프란시스코도 아니고 로스엔젤레스도 아닙니다.
그래서 모든 도시를 개별적으로 대해야 한다는 것을 깨달았습니다.
그래서 실제로 수백 개의 도시와 만나기 시작했습니다.
현재 상위 200개 시장 중 90%에 규정을 마련했습니다.
우리는 사업을 시작한 이래로 60억 달러의 거래세를 징수했습니다.
마지막으로 말씀드리고 싶은 교훈은, 누군가 저에게 질문했습니다.
에어비앤비를 시작하면서 배운 가장 큰 교훈이나 가장 놀라웠던 점은 무엇인가요?
에어비앤비?
그럼 제가 알려드리겠습니다.
이는 직접 경험하고 데이터를 통해 입증된 사실입니다.
에어비앤비는 10억 번 이상 사용되었습니다.
에어비앤비는 최악의 아이디어였어요.
안 될 것 같았죠.
사실 제가 누군가에게 이 아이디어를 처음 말했을 때, 브라이언은 이렇게 말했습니다.
그 아이디어만 있는 게 아니었으면 좋겠다고 했죠.
하지만 10억 번을 반복한 후에 제가 깨달은 것은 사람들이 얼마나 다른지
사람들이 얼마나 다른지.
사실 사람들이 얼마나 비슷한가 하는 것이었습니다.
우리는 다른 사람들과 너무 다르다는 착각 속에 살고 있는 것 같아요.
그리고 우리는 우리 모두를 다르게 만드는 1%에 집중하는 경향이 있다고 생각합니다.
그리고 그것은 정말 좋은 일입니다.
우리 문화를 보존하고 다양성을 이해하는 데에는 정말 긍정적인 부분이 있습니다.
하지만 상대방이 나와 너무 다르다고 생각하기 시작하면 그것은 매우 해롭습니다.
전 세계 사람들을 만나면서 깨달은 것은 다른 사람에 대해 가장 강한 의견을 가진 사람들은
여권이 없는 사람들이라는 걸 깨달았죠.
그리고 비즈니스, 사람, 정부 또는 사람들에 대해 가장 강한 의견을 가진 사람들은
해당 비즈니스에서 일해본 적이 없는 사람들입니다.
따라서 우리가 다리를 만들고, 사람들을 만나고, 사람들을 하나로 모을 수 있다면
우리는 99% 똑같다는 것을 깨닫게 될 것입니다.
그리고 실제로 창의성을 통해 모두가 윈윈할 수 있는 방법을 찾을 수 있습니다.
이것이 제가 그 교훈에서 배운 점일 것입니다.
규제 당국이 여러분을 둘러싸고 있는 동시에 내부적으로도 성장해야 했습니다.
고통.
얼마 지나지 않아 전 세계 수백 명의 직원을 거느린 다국적 기업을
전 세계 수백 명의 직원을 거느린 다국적 기업의 수장이 되었습니다.
앞서 말씀하셨듯이 엔지니어가 아닌 디자이너가 본업이시죠.
디자이너로서의 배경을 어떻게 활용하여 직원들의 충성도와 팔로워십을
어떻게 활용하셨나요?
우와.
와, 충성심과 팔로워십, 그거 좋네요.
그럼 RISD로 돌아가 보겠습니다.
제가 41살이었으니 2000년대 초반에 RISD에 입학했죠.
디자인이라는 아이디어에 대한 엄청난 집착이 있었어요.
테이블에 앉는 것처럼요.
예술가와 디자이너는 보통 권력을 가진 위치에 있지 않아요.
권력.
포춘 500대 기업을 예로 들어보죠.
포춘 500대 기업의 CEO 중 디자인 스쿨 출신이 몇 명이나 될까요?
있는지 모르겠습니다.
극소수죠.
이사회 멤버는 몇 명일까요? 평균적으로 한 명당 12명, 10명에서 12명 정도일 겁니다.
대략 600명의 이사회 멤버가 있고 포춘 500대 기업이 있습니다.
그 중 창의적인 사람이나 디자이너는 몇 명이나 되나요?
많지 않습니다.
자, 목록을 내려가 보겠습니다.
경영진 중에 디자이너나 크리에이티브 담당자가 몇 명이나 있나요?
지금도 그다지 많지 않습니다.
그래서 RISD에서는 이런 움직임이 있었습니다. 
어떻게 하면 이사회에 디자인을 도입할 수 있을까요?
조와 저는 대담하고 오만하기까지 한 생각을 했습니다.
이사회실에?
왜 디자인이 이사회를 운영하지 않을까요?
회사를 차리면 어떨까요?
많은 사람이 디자인에 대해 생각하는 것 중 하나는
디자인이라고 생각하죠.
하지만 저에게 디자인은 훨씬 더 깊은 개념입니다.
디자인은 무언가가 근본적으로 작동하는 방식입니다.
복잡한 것을 단순하게 만들고 모든 디테일에 집중하는 것이 디자인이라고 생각합니다.
디자인은 본질을 이해하는 것입니다.
스티브 잡스가 디자인이란 인간이 만든 창조물의 근본적인 영혼이라고 말했죠.
자기 자신을 드러내는 것이라고 말했죠.
그래서 저는 디자인을 단순히 사물의 외형뿐만 아니라 세상을 바라보는 사고방식이라고 생각합니다.
생각하는 방식이라고 생각합니다.
그리고 단순화할 수 있는 방법이기도 하고, 엔지니어들은 범위를 좁혀서 공동 설립자인 저를 줄이고 싶어하는 경향이 있다고 생각합니다.
네이트는 범위를 좁혀서 자신이 해결할 수 있는 문제에 집중하는 것을 좋아합니다.
그것을 구축하기 위해서요.
그리고 디자이너는 엔지니어의 좌절감까지 확대하고 싶어하는 경향이 있습니다.
매우, 매우 전체론적이죠.
하지만 저는 그 전체론적 사고가 모든 것에 영향을 미쳤다고 생각합니다.
회사 운영 방식도 바뀌었다고 생각해요.
회사 운영 방식에 대해 잠시 말씀드릴 수 있습니다.
다른 대부분의 기술 회사와는 정말 다릅니다.
RISD에서는 끊임없이 스토리를 전달해야 하므로 훌륭한 스토리텔러가 되는 법을 배웁니다.
스토리텔러가 되는 법을 배웁니다.
많은 사람들이 제품을 만들고 스토리를 이해합니다.
제품을 디자인하는 방법과 제품을 만드는 방법을 이해하는 데 도움이 되었습니다.
그래서 정말 모든 것을 배울 수 있었죠.
그리고 이상하죠.
제가 여기까지 온 것 자체가 특이한 것 같아요.
제가 디자인 학교를 나왔고 거대한 기술 회사를 운영했다는 사실처럼요.
이상한 변칙이죠.
사람의 몸처럼 상상하면 심장에 머리가 있습니다.
몸통을 잘라서 머리 부분을 잘라내고 머리를 잘라내면
왼쪽이나 다른 쪽을 잘라내면 비즈니스의 세계와 비슷합니다.
우리는 보통 온 마음을 다해 회사를 운영하지 않습니다.
그리고 단기적으로 측정할 수 있는 것에만 집중하는 경향이 있다고 생각합니다.
중요하다고 다 중요하지 않고, 중요하다고 다 중요하지도 않습니다.
중요하지 않습니다.
노벨상을 수상한 과학자 라이너스 폴링이 한 말입니다.
저도 디자인에 대해 그렇게 생각합니다.
무언가의 본질을 이해하고 그 본질을 압축해내는 것입니다.
라이언의 팬데믹에 대한 이야기를 들어보겠습니다.
에어비앤비는 2020년 3월과 4월에 8주 동안 매출의 80%를 잃었습니다.
직원의 거의 4분의 1을 해고해야 했습니다.
이는 거의 2,000명에 달하는 직원입니다.
위기 관리에서 얻은 교훈이 있다면 무엇인가요?
오, 이런.
우선 이것부터 말씀드리겠습니다.
수년 동안 저는 에어비앤비의 창업 스토리를 말 그대로 골목에서
수천 번을 말했고, 제 스스로에게 말했던 기억이 납니다.
제 인생에서 에어비앤비를 창업한 것보다 더 미친 장은 없을 거라고 말했던 기억이 납니다.
하지만 곧 전 세계를 뒤흔들 팬데믹이 닥칠 줄은 몰랐습니다.
세상을 뒤집어 놓을 줄은
하지만 팬데믹이 발생하기 몇 달 전으로 돌아가 보겠습니다.
그래서 에어비앤비를 시작했고, 로켓선을 타고 출발했습니다. 
놀랍습니다.
그리고 2019년 말입니다.
상장을 준비 중이었죠.
여기서 북쪽으로 두어 시간 정도 떨어진 캘리포니아주 벨레누스에 하이킹을 갔어요.
공동 창업자인 조와 네이트와 함께 하이킹을 갔어요.
그리고 우리는 이 놀라운 회사 청구서에 대해 생각해 보았습니다.
당시 회사 가치가 300억 달러에 달했죠.
저희는 정말 자랑스러웠습니다.
하지만 무언가가 우리를 갉아먹고 있었습니다.
에어비앤비가 사춘기였던 것 같다는 생각이 들었습니다.
사진을 보셨겠지만 실제 제 사춘기만큼이나 어색했죠.
겉모습은 어른처럼 생겼지만 몸은 어른이 되어 있었어요.
아직 어린아이 같았죠.
회사도 그렇고 우리도 성장이 둔화되고 있고
비용은 상승하고 있었죠.
에어비앤비에는 10개 부서가 있었어요.
가정에서 부서가 나뉘어져 있는 것처럼 에어비앤비에도 교통, 잡지 등의 부서가 있었죠.
그리고 각 부서에는 다시 하위 부서가 있었습니다.
기본적으로 10개의 마케팅 부서가 있었습니다.
대부분의 기술 회사가 하는 방식으로 소프트웨어를 개발했습니다.
즉, 최대한 분권화하여 사람들이 빠르게 움직일 수 있도록 하려고 노력했습니다.
모든 사람은 신체의 세포와 같습니다.
정보, 테러 회사 등 각자의 임무가 있죠.
우리는 데이터를 민주화합니다.
그리고 무엇을 하고 싶은지 알아내기 위해 AB 테스트에서 많은 실험을 합니다.
우리는 퍼포먼스 마케팅에 많은 돈을 쓰고 있습니다.
이 모든 것을 종합해보니 마법 같은 별 10개짜리 경험을 잃어버린 것 같았습니다.
다른 회사처럼 보이기 시작했고, 관료주의가 심해졌고, 일을 처리하기가
일을 완수하기가 어려웠죠.
어떻게 해야 할지 모르겠더라고요.
조와 네이트에게 회사를 그만두고 싶다는 꿈을 꾼 것 같다고 말했던 기억이 납니다.
그리고 막 돌아와서 그들이 말했죠, 찾을 수 있겠냐고요?
저는 우리가 만들려고 했던 회사와는 전혀 다른 회사라서 좀 겁이 났어요.
하지만 곧 기업공개가 예정되어 있었고 그들은 이렇게 물었습니다.
그래서 저는 모르겠다고 대답했죠.
IPO가 예정되어 있는데 회사를 재건할 수는 없으니까요.
그래서 새해를 맞이하면서 뭔가 변화를 줘야겠다고 생각했습니다.
어떻게 해야 할지 모르겠어요.
그런데 갑자기 팬데믹이 닥쳤죠.
8주 만에 매출이 80%나 감소했습니다.
수백억 달러의 매출을 올리고 있었는데요.
우리 정도의 규모인데 8주 만에 매출이 80%나 줄었다는 건
시속 80마일로 달리다가 브레이크를 밟는 것과 같습니다.
모든 좋은 일이 일어나죠.
그리고 이것은 몇 주 만에 언론인들이 예측했던 것과는 전혀 달랐습니다,
에어비앤비는 이제 끝인가?
몇 년 만에 가장 뜨거운 기업공개 중 하나가 될 것으로 예상되는
몇 주 후의 일이죠.
완전히 당황스러웠죠.
저는 운이 좋게도 새해에 이런 경험을 해본 적이 없으니까요.
하지만 제게는 마치 눈앞에서 인생이 스쳐 지나가는 것 같았어요.
그리고 적어도 비즈니스 경험 당시에는 그렇게 느꼈던 것 같아요.
그리고 그 순간 모든 것이 중요하지 않다는 것을 깨달았습니다.
마치 집에 들어가야 하는데 집이 불타고 있는 상황에서
집에 있는 물건의 절반만 가져갈 수 있다면 무엇을 가져가겠습니까?
그게 바로 우리가 해야 할 연습이었죠.
그리고 위기에 처한 사람들에 대해 많은 것을 배울 수 있습니다.
그리고 위기 상황에서 가장 많이 배우는 사람은 바로 자기 자신이라고 생각합니다.
그리고 위기에서 가장 어려운 것은 위기에서 몇 가지 일이지만 가장 어려운 것은
위기를 관리하는 것, 위기를 관리하는 데 가장 어려운 것이 뭔지 아세요?
제가 뭘 찾았나요?
위기에서 관리하기 가장 어려운 것은 자신의 심리입니다.
사람들은 당신의 눈을 보고 당신이 망쳤다고 생각하면
사람들은 당신의 눈을 보고 당신이 가장 많은 정보를 가지고 있다고 말하죠.
따라서 낙관적이어야 하지만 망상 같은 낙관주의는 안됩니다.
사람들이 여전히 우리가 존재하기를 원한다는 진실과 현실에 뿌리를 두어야 합니다.
이것이 바로 그 이유입니다.
따라서 낙관적인 사고방식은 창의성을 발휘하는 데 필요한 사고방식입니다.
위기 상황에서는 좋은 해결책이 없는 경우가 많기 때문에 창의력을 발휘해야 합니다.
그래서 첫 번째는 낙관적이어야 한다는 것입니다.
두 번째로 위기 상황에서 제가 발견한 것은 결단력이 필요하다는 것입니다.
위기 상황에서는 데이터가 많지 않기 때문에 많은 데이터 기반 사람들이 어려움을 겪는다고 생각합니다.
데이터가 많지 않기 때문입니다.
모든 데이터가 창밖으로 사라집니다.
데이터가 없을 때는 어떻게 해야 할까요? 
무언가에 의지해야 합니다.
용기가 필요하지만 용기는 무엇에 기대야 할까요?
용기는 원칙에 기대야 합니다.
위기 상황에서 비즈니스 의사결정을 내릴 때는 원칙에 입각한 결정을
원칙적인 결정입니다.
원칙적인 결정이란 결과를 예측할 수 없는 상황에서 내가 어떻게 기억되고 싶은가 하는 것입니다.
그리고 지금이 우리의 결정적인 순간이라고 생각한다면, 우리는 어떻게 기억되고 싶습니까?
어떻게 기억되고 싶습니까?
이것이 위기에서 벗어나는 데 필요한 사고방식입니다.
그래서 우리는 이러한 원칙을 사용합니다.
그리고 기본적으로 천 명의 직원과 과달루페 폭스올이 회사를 처음부터 재건했습니다.
회사 규모를 줄이고 정리해고를 단행해야 했습니다.
아마도 제가 겪은 일 중 가장 힘든 일이었을 겁니다.
모든 임원의 급여를 줄였습니다.
마케팅에 거의 10억 달러를 지출했었죠.
그걸 제로로 만들었죠.
제가 마케팅 부서를 맡았죠.
저는 언론 인터뷰만 하기 시작했어요.
그 해에 100건의 인터뷰를 했어요.
그리고 정말 집중하기 시작했습니다.
그리고 실제로 회사 운영 방식을 바꿨죠.
지금은 우리가 회사를 운영합니다.
대부분의 대기업은 사업부로 구성되어 있죠?
예를 들어 어떤 회사라면 병 사업부가 있고
스낵 사업부가 있는 것처럼 사업부 구조로 되어 있죠.
우리는 다시 기능적인 조직으로 돌아갔습니다.
그래서 디자인 그룹, 마케팅 그룹, 재무 그룹, 운영 그룹이 있습니다.
기본적으로 회사에서 하는 모든 일을 몇 가지로 줄였습니다.
그리고 세부적인 업무를 담당할 리더만 뽑기로 결정했습니다.
단순히 사람을 관리하는 사람은 원하지 않았죠.
기병대 장군이 되려면 실제로 말을 탈 줄 알아야 하는 것과 마찬가지입니다.
그래서 실제로 손을 더럽혀야 했습니다.
그래서 저희는 전문가들로 구성된 팀을 꾸렸고 모두 함께 모였습니다.
그리고 우리는 기본적으로 이렇게 민첩하고 지속적인 기능 출시를
매일 매 시간마다 기능을 출시하지 않기로 했습니다.
그리고 실리콘 밸리의 소프트웨어 개발에서 무엇이 잘못되었다고 생각하는지 말씀드리겠습니다.
실리콘 밸리.
실리콘 밸리에서는 데이터의 민주화를 좋아하며
누구나 무엇이든 출시할 수 있다는 것입니다.
물론 처음에는 더 빠릅니다.
하지만 수천 명의 사람을 추가하기 시작하면 속도가 느려집니다.
비유를 들어 설명하겠습니다.
우리 모두가 자동차를 만들고 있다고 가정해 봅시다.
한 팀이 타이어를 디자인하고 있습니다.
그리고 새로운 유형의 타이어를 디자인합니다.
하지만 이제 이 타이어를 바퀴에 장착해야 합니다.
휠 팀에서 일과를 마친 후 휠 팀에서 "와우, 이 타이어를 장착하기 위해서는
휠을 더 크게 만들어야 합니다.
하지만 그렇게 하려면 실제로 자동차의 모양이 바뀝니다.
이제 차체를 업데이트해야 합니다.
그러면 차가 더 무거워지므로 다른 배터리가 필요할 수도 있습니다.
그리고 다른 배터리를 제조하려면 실제로 자본이 필요합니다.
하지만 재무팀은 다른 기대치와 투자자를 설정해야 합니다.
모든 것이 어떻게 연결되기 시작하는지 보이시나요?
그래서 저희는 기본적으로 회사 전체를 하나의 유동적인 조직처럼
하나의 연속적이고 유동적인 조직처럼요?
저는 의사 결정을 아래로 내리지 않습니다.
우리는 그것을 끌어당깁니다.
가능한 한 많은 의사결정을 우리 안으로 끌어들이려고 노력합니다.
그리고 오케스트라 지휘자처럼 흐름에 따라 움직입니다.
각 임원이 자기만의 수영 레인을 가지고 있지 않습니다.
우리는 모두 몇 가지 개별적인 일에 대해 함께 일합니다.
회사의 모든 프로젝트와 주요 프로젝트는 매주, 2주마다, 4주마다
매주, 2주, 4주마다.
1년에 두 번의 릴리스가 있습니다.
이 릴리스에서는 모든 작업을 한데 모아 모두가 조율할 수 있도록 합니다.
이를 통해 제품과 마케팅이 일사불란하게 움직일 수 있도록 합니다.
대부분의 회사에서 제품 담당자는 요리사와 같고 마케팅 담당자는 웨이터와 같습니다.
웨이터가 주방에 들어가면 셰프는 웨이터에게 소리를 지르죠.
협업이 전혀 이루어지지 않죠.
그래서 저는 제품과 마케팅이 서로 협력해서 일하면 어떨까 생각했습니다.
서로 협력하면 어떨까?
그래서 정말 다른 업무 방식을 생각해냈죠.
요약하자면 소프트웨어의 장점과 하드웨어의 장점을 결합한 것이죠.
개발했습니다.
그리고 그것을 하나의 시스템에 넣었습니다.
소프트웨어의 문제점은 때때로 제약이 없다는 것입니다.
그래서 모든 것이 자유로울 수 있고, 자유로움 때문에 속도가 느려질 수 있습니다.
그래서 우리는 기본적으로 회사를 처음부터 다시 구축했고, 팬데믹이 시작되기 전에
팬데믹이 발생하기 전, 팬데믹이 발생하기 전 해에 우리는 1억 달러의 손실을 입었습니다.
언젠가 수익을 낼 수 있을까 하는 의문이 들었습니다.
그리고 3년이 채 지나지 않아 작년에 34억 달러의 잉여 현금을 달성했습니다.
수익의 거의 40%가 잉여현금흐름이 되고, 1달러, 거의 40센트가 잉여현금흐름이 됩니다.
잉여 현금 흐름. 
그리고 이 모든 시스템의 놀라운 점은 집중하지도 않았다는 것입니다.
돈을 많이 버는 데 집중하지 않았어요.
그저 최대한 효율적으로 일하는 데 집중했고, 경험에 집착했습니다,
모든 디테일에 집중하고 정말 정말 디테일하게 만드는 데 집중했습니다.
그리고 특정 주제에 몇 시간씩 몰두하기도 했죠.
전략 세션 같은 건 없었어요.
전략과 함께 살았죠.
심층 분석은 한 번도 하지 않고 스무 번 정도 대화를 나눴죠.
제 디자인 배경에서 비롯된 이러한 업무 방식이 큰 도움이 된 것 같아요,
이 엄청난 비즈니스 턴어라운드에 큰 도움이 된 것 같습니다.
청중에게 질문을 넘기기 전에 브라이언에게 두 가지 질문이 더 있습니다.
쉬운 질문과 조금 어려운 질문이 있습니다.
좀 더 어려운 질문을 먼저 드리고, 괜찮으시다면 그렇게 하도록 하죠.
에어비앤비에 대한 오랜 비판 중 하나는 에어비앤비가 인구 밀집도가 높은 도시에서
샌프란시스코와 같은 인구 밀도가 높은 도시에서 장기 임차인에게 제공될 수 있었던 주택 재고를
해당 도시에 거주하는 장기 세입자가 이용할 수 있는 주택 재고를 전용하여 샌프란시스코와 같은 인구 밀집 도시의 주택 가격을 악화시킬 수 있다는 것입니다.
이러한 우려에 일리가 있나요?
네, 그런 우려에는 분명 장점이 있습니다.
잠시 축소해서 다시 말씀드리겠습니다.
에어비앤비를 처음 시작했을 때 조와 저는 집세를 낼 형편이 되지 못했습니다.
집세를 낼 여유가 없었습니다.
다시 말해, 조와 저는 집세를 낼 형편이 되지 못했습니다.
2008년 금융위기 당시 많은 사람들이 에어비앤비를 찾았습니다,
에어비앤비에 집을 내놓았죠.
하지만 그 과정에서 저는 교훈을 얻었습니다.
제가 2007년 실리콘밸리에 왔을 때만 해도 기술이라는 단어는
사전적 의미는 '좋은'이었죠.
기술 업계에 종사한다면 인류를 위해 한 걸음 더 나아가는 것이고, 따라서
세상을 더 나은 곳으로 만드는 것입니다.
따라서 여러분이 성장하고 여러분이 하고 있는 일이 선한 것이라면
더 나은 세상을 만드는 거죠.
그리고 15년이 지난 지금, 우리는 또 다른 진리를 깨달았습니다.
정말 강력한 도구나 플랫폼을 만들어서 수억 명의 사람들에게 제공하면
사람들은 거의 항상 그것을 사용할 것이고 의도하지 않은 결과가있을 것입니다.
예기치 못한 결과가 발생할 수 있습니다.
그리고 무언가가 더 빨리 성장할수록 더 빨리 영향을 받을 수 있습니다.
그리고 기술 발전이 얼마나 빠르게 진행되고 있는지에 대한 우려가 있다고 생각합니다.
그래서 이것은 큰 문제였습니다.
에어비앤비는 사람들이 주택을 시장에서 없애도록 설계되지 않았습니다.
그래서 도시와 협력하는 과정에서 이런 문제가 발생했습니다.
규제 당국자들과 만나서 이런 우려에 대해 이야기를 나눴고, 규제 당국자들은 이렇게 말했습니다,
어떻게 해결할 수 있을까요?
그들 중 많은 사람들이 우리 도시에서 집을 임대하는 사람들을 알고 싶다고 말했습니다.
그들의 집, 여기가 그들이 사는 집이거나 적어도 일부는 그곳에 살고 있습니다.
그래서 어떻게 해결할 수 있을까요?
결국 우리는 그들이 등록할 수 있는 등록 시스템을 도입하게 되었습니다.
1년에 임대할 수 있는 숙박 일수가 정해져 있을 수도 있고, 거주 증명서를 통해
거주 증명.
우리는 더 나은 도시로 갈 호텔세 같은 것을 처리 할 것입니다.
하지만 다시 한 번 말씀드리지만, 도시와 협력하는 것이 중요하지, 에어비앤비의 제품이
도시와 협력하는 것이 중요하다고 생각합니다.
여러분의 생각은 그럴지 모르지만 의도하지 않은 결과가 있을 수 있다는 것을 항상 알고 있어야 합니다.
저희는 그렇게 하려고 노력했습니다.
다시 한 번 말씀드리지만, 에어비앤비의 핵심은 여전히 일상적인 사람들에게 있습니다,
90%는 개인입니다.
그리고 에어비앤비가 주로 활동하는 곳도 바로 그런 곳입니다.
청중 중 기업가나 창업가 지망생이 있다면, 코로나 이후 여행 분야에서 주목해야 할
여행 분야에서 관심을 끌었던 트렌드는 무엇인가요?
글쎄요, 여행 트렌드에 대해 이야기하고 싶고 여행의 동인이라고 생각합니다.
트렌드, 저는 두 가지 트렌드에 대해 이야기하고 싶습니다.
팬데믹이 발생했을 때 사람들은 대피소에 머물러야 했습니다.
그리고 갑자기 사람들은 노트북으로 업무를 처리하기 시작했습니다.
그러자 많은 사람들이 노트북을 어디든 가지고 다닐 수 있다는 사실을 깨달았습니다.
그래서 갑자기 사람들은 자신이 살던 장소에 얽매이지 않게 되었습니다.
그래서 저희는 에어비앤비 숙소가 30일 이상 예약되는 경우가
더 길게.
지난 분기에는 예약된 숙박의 5분의 1이 30일 이상 장기 숙박 예약이었습니다.
이제 에어비앤비 비즈니스의 절반 가까이가 일주일 이상 장기 예약입니다.
일주일 이상 호텔에 머무는 사람은 거의 없습니다.
그래서 실제로는 재미있게도 다른 사용 사례가 되었습니다.
다시 말해, 사람들은 에어비앤비에서 생활하고 있습니다. 
이는 정말 큰 트렌드였습니다.
또 다른 트렌드는 사람들이 도시에 가지 않았기 때문이었습니다.
도시가 폐쇄되었기 때문입니다.
국경을 넘을 수 없었죠.
국경을 넘을 수 있는 도시 여행이 사실상 불가능했기 때문입니다.
사람들은 작은 마을, 시골 마을, 국립공원으로 가기 시작했습니다.
다시 말해, 사람들은 100개의 도시에서 전 세계 10만 개의 장소로 이동하기 시작했습니다.
따라서 두 가지 팬데믹 트렌드는 사람들이 더 오래 머무르고 어디든 가는 것이었습니다.
이제 우리는 많은 사람들이 반등하는 것을 보았고 이제 이것은 저의 다른 요점으로 이동합니다.
또 다른 트렌드는 많은 사람들이 지난 몇 년 동안 집 안에 갇혀 있거나
지난 몇 년 동안 내륙에 갇혀 있었죠.
그리고 그들은 나가고 싶어합니다.
그리고 팬데믹이 언제 끝날지 정확히 알 수는 없지만 팬데믹은 끝나고 있습니다.
그리고 많은 사람들이 억눌린 수요를 가지고 있다고 생각합니다.
마지막으로 한 가지 트렌드로 마무리하겠습니다.
제가 실제로 우려하는 트렌드입니다.
우리가 조금이나마 도움이 될 수 있을 것 같아요.
그래서 팬데믹 기간 동안 우리는 현재 미국의 외과의사 장관을 고용했습니다.
버락 오바마 대통령의 의무실장이기도 했던 비벡 머시 박사입니다.
그분이 저에게 이런 말씀을 하셨고, 저희는 그분을 고용했습니다.
집을 안전하게 지키고 싶었기 때문입니다.
그래서 우리는 이것을 청소 프로토콜처럼 설계했습니다.
그리고 그가 저에게 한 말은 절대 잊지 못할 것입니다.
미국에서 가장 많이 죽는 질병이 뭔지 아느냐고요.
그래서 저는 글쎄요, 심장병일까요?
암인가요?
그러자 그는 아니요, 더 큰 의미에서 미국인의 사망 원인 1위는 외로움이라고 말했습니다.
외로움은 건강에 해롭다는 연구 결과가 많아요
하루에 담배 한 갑을 피우는 것과 같습니다.
그리고 만성적으로 외로운 사람은 그렇지 않은 사람보다 15년 정도 더 짧게 산다고 합니다.
저는 항상 정말 나쁜 일이라고 생각했어요.
하지만 제 머릿속에는 노인들이 외로울 수도 있겠다는 이미지가 있었어요.
그래서 코호트를 살펴보기 시작했습니다.
미국에서 가장 외로운 사람들은 노인이 아니라 10대라는 것이 밝혀졌습니다.
통계에 따라 다르지만 10대 3명 중 2명 정도가
만성적으로 외롭다고 합니다.
이는 절망감과 우울증과 관련이 있습니다.
미국 성인 3명 중 1명은 외롭지만, 10대 청소년은 3명 중 2명이 외롭습니다.
십대 5명 중 1명은 작년에 자살 계획을 세운 적이 있습니다.
왜 이런 일이 일어나는 걸까요?
이건 정말 미친 짓이죠.
저는 현대의 삶이 우리를 외롭게 만들고 있다고 생각합니다.
10년, 15년 전만 해도 우리는 놀라운 마법 같은 장치로
마법 같은 장치들이 우리를 이 세상으로 데려왔고 모든 사람과 연결할 수 있었죠.
하지만 양방향 친구였던 소셜 네트워킹이 소셜 미디어로 발전하면서
청중과 팔로워, 그리고 공연을 하고 있는데, 이런 게 아니라
소셜 미디어가 원인입니다.
교회나 볼링장에 가는 사람, 가족, 친구, 사람들이 줄어든 것이죠.
물리적인 근접성이 줄어들었죠.
이제 사무실은 축소되고, 쇼핑몰은 아마존, 극장은 넷플릭스, 식료품점은
이 모든 것이 인류를 위한 진일보입니다.
그리고 저는 이 모든 것이 정말 위대한 발명품이라고 생각합니다.
하지만 그것들은 재료와 같습니다.
온라인에 접속하는 사람들과 현실에서 의미 있는 물리적 상호작용을 하는 사람들이
현실 세계에서 의미 있는 물리적 상호작용을 하는 것과 균형을 맞춰야 합니다.
그리고 이것은 우리가 해결하지 못할 문제라고 생각합니다.
이 문제를 해결하지 못할 것이라고 생각합니다.
하지만 저는 여행이 사람들이 연결될 수 있는 좋은 방법이라고 생각하기 때문에
사람들이 연결될 수 있는 좋은 방법이라고 생각하기 때문입니다.
그리고 저는 에어비앤비를 재결합을 위한 플랫폼으로 더욱 발전시키고 싶습니다.
친구와의 여행, 이제 많은 사람들이 친구들이 같은 도시에 살지 않으니까요.
도시.
여러분이 졸업하면 많은 사람들이 친구들과 다른 도시에 살게 될 것입니다.
그리고 여러분 중 일부는 여행을 떠나지 않는 한 친구들을 다시는 볼 수 없을 것입니다.
또 하나는 요즘 사람들은 어떻게 서로를 만날까요?
그래서 저는 에어비앤비 플랫폼이 어떻게 사람들을 하나로 모으는 데 사용될 수 있을지에 대해 많은 생각을 하고 있습니다,
어떻게 하면 세상을 조금 더 작게 만들 수 있을까요?
에어비앤비 플랫폼에서 1억 명이 넘는 사람들의 신원을 확인하니까요.
에어비앤비가 사람들을 하나로 모으고, 좀 더 친밀감을 느끼게 할 수 있다면, 그게 바로
제가 관심을 가질 만한 분야라고 생각했습니다. 
제가 디자이너라면 사람들이 어떻게 서로 연결될 수 있는지를
디자인하는 것 같아요.
훌륭하네요.
공유해 주셔서 감사합니다.
브라이언, 오늘도 통찰력을 보여주셨습니다.
감사합니다.
몇 가지 질문을 하시겠습니까?
네
청중으로부터.
이야기를 공유해 주셔서 감사합니다, 브라이언.
저는 플로리안 달랄(Florian Dallal)이라고 하고, 이곳에서 MBA 2학년에 재학 중인 학생입니다.
공동 창업자의 역학 관계에 대해 좀 더 알고 싶습니다.
실리콘밸리에서 많은 공동 창업자 이야기가 갈등이나 소송으로 끝나는 경우가 많다는 점이 정말 흥미롭습니다.
소송으로 끝나는 경우가 많죠.
하지만 에어비앤비는 공동 창업자끼리 끈끈하게 뭉친 회사 중 하나인 것 같습니다.
끈끈하게 뭉친 회사 중 하나인 것 같습니다.
그래서 저는 당신과 조, 네이트의 결속력의 비결이 무엇인지 궁금합니다.
무엇인지 궁금합니다.
오, 이런.
좋은 질문이네요.
제가 생각했던 고등학교 졸업 앨범에 나올 것 같던 사람이 아닌
고등학교 졸업 앨범에 나올 것 같던 제가 왜 지금 무대에 서 있을까요?
그 답은 많은 노력과 더불어 운이 좋았다는 것이죠.
하지만 지금 이 아이디어를 떠올릴 수 있었던 것은 운이 좋았다고 생각하지 않아요.
공동 창업자인 조와 네이트와 만난 것이 제 행운이라고 생각합니다.
그게 저를 정말 운이 좋게 만든 거죠.
주변 사람들의 평균적인 모습과 비슷하죠.
처음 만났을 때 조는 RISD에서 알고 지냈지만 조와 네이트는 정말 특별했어요.
둘 다 고등학교 때 사업을 했었거든요.
파트너를 고를 때 정말 중요한 것은 친구가 될 수 있는 사람이어야 한다는 거예요.
친구가 될 수 있는 사람이어야 한다고 생각해요.
배우자보다 더 많은 시간을 함께 보낼 수 있는 사람이어야 합니다.
실제로 배우자보다 공동 창업자와 더 많은 시간을 보내게 될 테니까요.
그리고 그들은 너무 잘나서 당신을 거의 위협하는 사람들입니다.
그들은 당신에게 도전합니다.
하지만 서로 보완적인 관계이기도 합니다.
10년 전쯤에 저희 둘이 성격 테스트 같은 걸 한 적이 있어요.
거창한 건 아니었지만 그런 종류의 테스트 중 하나였어요.
성격 테스트가 쳇바퀴처럼 돌아가는 거였죠?
그리고 그들은 당신을 일종의 바퀴에 넣었습니다.
세 가지 성격이 완벽한 정삼각형을 이루면서
정삼각형이 되더라고요
상호 존중의 의미라는 게 정말 이해가 되더라고요.
너무 잘나서 주눅이 들 정도인 사람들이지만 서로 보완적인 역할을 하죠.
그리고 깊은 존경심이 있었죠.
그리고 우리에게는 규칙이 있었어요.
논쟁에서 이기는 것이 관계를 유지하는 것보다 더 중요하지 않다는 규칙이었죠.
이 원칙이 중요한 이유는 회사를 시작하게 되면
적어도 10,000가지 이상의 논쟁을 해야 하기 때문이죠?
아마 하루에 세 가지 정도는 토론할 겁니다.
그러니 1년에 1,000가지, 10년이면 10,000가지가 되는 셈이죠.
그러니 한 가지 논쟁이 중요할 수는 없습니다.
우리는 밴드라는 더 큰 의미가 있어야 합니다.
그리고 운동하듯이 관계도 정말 열심히 해야 한다고 생각해요.
운동을 계속하지 않으면 몸이 망가지잖아요.
그래서 우리는 정말 정말 열심히 일했습니다.
2009년에 우리가 한 일 중 하나는 매주 일요일마다 만나기로 한 거예요,
아무리 바빠도요.
지금은 일요일이 목요일이 될 때도 있지만 기본적으로 매주 만나기로 했습니다.
그리고 지금까지도 여전히 그런 통화를 하고 있습니다.
인간관계에는 지속적인 연락, 지속적인 유대감, 깊은 존중감, 그리고
깊은 존경심, 내가 여기 있는 건 그분들 덕분이라는 마음, 겸손과 감사, 그리고
그리고 감사하는 마음, 그리고 절대 이기려고 하지 않겠다는 마음.
혼자 이기면 멀리 갈 수 없으니까요.
안녕하세요, 저는 MBA1 토모라고 합니다.
말씀하신 원칙에 대해 자세히 알고 싶어서 문의드립니다.
코로나 대응.
현재 원칙은 무엇인가요?
원칙이 많이 바뀌었나요?
원칙에 대해 생각할 때 디자인 프로세스나 재설계 프로세스가 있나요?
재설계 프로세스가 있나요?
원칙이라고 할 때 조금 더 자세히 설명하시나요?
네. 
코로나19 대응 섹션에서 언급하셨듯이, 앞으로의 모든 조치가
원칙에 가깝다고 언급하셨습니다.
그래서 그 원칙이 무엇이고 어떻게 형성되었는지 궁금합니다.
네, 제 말은, 저는 첫 번째 원칙에 대한 감각에서 오는 것을 좋아한다고 생각합니다.
모든 상황에는 보편적인 원칙이 있다고 생각해요.
보편적인 원칙이 있다고 생각합니다.
몇 가지 원칙을 적었습니다.
첫 번째 원칙은 '빠르게 행동하라'입니다.
그래서 직관적이어야 하고, 용기를 내야 하며, 매우 빠르게 움직여야 한다고 말했습니다.
매우 빠르게.
많은 사람들이 제가 자동차 추격전을 벌이고 있다고 상상해보면 이렇게 생각할 것입니다,
어디로 돌아야 하지, 죽는 건가?
그래서 저희는 빠르게 행동해야 했습니다.
두 번째는 현금을 보존해야 했습니다. 현금은 산소와 같았으니까요.
세 번째는 모든 이해관계자를 염두에 두고 행동하자고 말했습니다.
위기의 악당이 되고 싶지 않았기 때문입니다.
네 번째 원칙은 다음 여행 시즌에 승리하기 위해 플레이하자는 것이었습니다.
그래서 모두가 움츠리고 있을 때에도 우리는 앞으로 나아가는 것에 대해 생각하고 있었습니다.
원칙이 정말 중요하다고 생각해요. 왜냐하면 그 원칙은 마치 하늘에 있는
길잡이가 되니까요.
그리고 이사회에 갔던 기억이 나는데, 위기가 계속되고 있을 때는
거의 3개월 동안 매주 일요일에 이사회를 열어야 했어요.
매주요.
그 대신에 저는 이사회에 수천 가지 결정을 내려야 한다고 말했습니다.
제가 모든 결정을 내릴 수는 없으니까요.
그래서 제가 사용할 원칙이 있습니다.
이 원칙에 따라 결정합시다.
그리고 제가 이 원칙에 충실하면 우리는 이 원칙에 충실할 수 있습니다.
그리고 저는 일반적으로 이것이 하나의 예라고 생각합니다.
하지만 저는 프로젝트를 진행할 때마다 불변하는 기본 진리가 무엇인지 파악하려고 노력합니다.
불변하는 기본 진리가 무엇인지 파악하고 사람들에게
사람들에게 전달하려고 노력합니다.
저는 정치학을 공부하는 2학년생 로만 스캇입니다.
기업가가 되고 싶어하는 사람에게 한 가지 조언을 해준다면?
스스로에게 해줄 수 있는 조언이 하나 있다면,
무엇일까요?
한 가지 조언이 있다면요.
일단 무언가를 만들기 시작하라고 말하고 싶어요.
예를 들어, 저는 RISD에 가서 모든 수업을 들었지만 충분히 재미 있습니다.
RISD보다 기업가 정신에 더 많은 준비를 한 것 중 하나는 아마도
조와 저는 둘 다 학생 조직처럼 달렸습니다.
그래서 저는 클럽 하키 팀, 조는 클럽 농구 팀, 그리고 조와 저는
세상에서 가장 어려운 마케팅 도전을 했죠.
미술과 학생들을 어떻게 스포츠 경기에 오게 할 수 있을까요?
저희는 예산이 거의 없습니다.
요점은, 이 자리에 계신 여러분 모두 명성을 추구하려는
명문 학교에 다니기 때문에 명성을 추구하고 싶을 겁니다.
제 생각에 기업가 정신의 문제는 제 어머니의 이야기로 요약할 수 있습니다.
기업가가 되는 것과 실업자가 되는 것 사이의 경계에서 시작한다는 것입니다.
머릿속에서요.
그래서 명성을 추구하는 것은 매우 조심해야 합니다. 왜냐하면 명성을 추구한다는 것은 때때로
손을 더럽히지 않겠다는 뜻이거든요.
손을 더럽히지 않으면 실제로 기본 원리를 배우지 못하기 때문입니다.
무언가를 어떻게 만드나요?
어떤 일을 어떻게 헤쳐 나가나요?
이야기를 어떻게 설명하나요?
다른 사람을 어떻게 설득하나요?
그래서 저는 무언가를 만든다는 것은 작은 장난감과 같다고 생각합니다.
장난감이 아니라 재미로 만드는 거죠.
그리고 또 한 가지 말씀드리고 싶은 것은 누군가가 기업가가 되려면 어떻게 시작해야 하냐고 물으면
기업가가 되려면 어떻게 시작해야 하나요?
그냥 시작하면 됩니다.
시작하면 됩니다.
생각하지 마세요.
당신은 시작합니다.
사업 계획과 같은 계획을 세우는 기업가는 거의 없습니다.
첫 번째 일을합니다.
그래서 저는 계획을 세우는 대신 그냥 무언가를 만듭니다.
그리고 자신과 친구들이 가진 자원으로 무엇이든 만들어내는 것이죠.
무언가를 만드는 과정은 정말 멋지죠.
그리고 제가 말씀드리고 싶은 또 다른 비결은 스스로 무언가를 만들고, 스스로 문제를 해결하는 것입니다.
문제.
첫 주말에 조와 저는 잠깐만요, 웹사이트를 하나 만들어서
아파트를 임대하고 돈을 벌 수 있도록요.
아파트에 에어 매트리스 세 개를 빌려서 돈을 벌 수 있다는 건 말도 안 되는 생각이었죠.
그래서 많은 투자자들이 우리가 큰 시장에 투자하는 것을 좋아한다고 말합니다.
에어 매트리스에서 자는 사람들의 시장 규모가 얼마나 될까요?
문제는 시장에 초점을 맞추지 않고 자신이나 주변 사람의 문제를 해결하는 데 집중하는 것처럼
문제를 해결하는 데 집중하는 것이죠.
큰 문제일 필요도 없습니다.
그냥 재밌는 것일 수도 있고, 그냥 무언가를 만들기 시작하면 됩니다.
브라이언, 시작하기 전에 처음부터 끝까지 보여드릴게요.
각 세션이 끝날 때마다 여러 가지 즉석 질문으로 마무리하는 것이 최고의 전통입니다.
오
마지막으로 한 곡 불러도 될까요? 
네.
해봅시다.
마지막으로 호텔에 묵어본 게 언제였나요?
가짜 안경과 가짜 콧수염을 썼을 때 숙박했던 것 같아요.
이벤트 때문에요.
가장 기억에 남는 에어비앤비 숙소는 어디인가요?
캘리포니아 벌링게임에 있는 더그와 린다라는 부부의 트리하우스에 머물렀는데요.
아주 빠른 이야기는 아니지만, 이건 속사포가 아닙니다.
그래서 이야기를 하지 말아야 할지도 모르겠네요.
글쎄요, 이제 이야기를 시작했기 때문에 이야기를 할 것입니다.
매켄지라는 이름의 이 여성은 어머니와 아버지가 더그와 린다였어요.
아버지는 뒷마당에 나무 위의 집을 지었어요.
그녀는 어릴 때부터 트리하우스에서 놀았고 고등학교를 졸업하고 대학에 가서
뒷마당에 트리하우스가 있었어요.
그러던 어느 날 매켄지와 린다에게 트리하우스에서 뭘 할까?
그러던 어느 날 매켄지가 에어비앤비에 올려보는 게 어떻겠냐고 말했어요.
결국 그 집은 모기지 대출금을 갚았고 놀라운 경험을 하게 되었죠.
그리고 마침내 샌프란시스코의 아파트가 에어비앤비에 등록되어 있다는 사실을 알게 되었어요.
하룻밤에 얼마를 청구하시나요?
글쎄요, 무료지만 청소비가 좀 있긴 하죠?
네, 농담이에요.
무료예요.
그리고 저와 공동 호스트가 함께 지내면 꽤 멋진 경험이 될 거예요,
18개월 된 골드 넘버 트리버인 소피 수퍼노바가 함께 하죠.
그리고 저는 체스키스 칩이라고 부르는 것을 만듭니다.
체스키스 칩은 제가 구글에서 얻은 초콜릿 칩의 오래된 가족 레시피입니다.
그리고 함께 저녁을 만든 다음 다음 날 사무실로 아이들을 데리고 가서
에어비앤비에 대한 이야기를 들려주면서 이렇게 마무리할게요.
에어비앤비는 겉으로 보기에는 공간에 관한 회사이고 저와 함께 하세요.
하지만 공간 이면에는 에어비앤비가 가장 잘 작동할 때는
바로 사람과 사람 사이의 연결입니다.
다른 사람에 대한 생각을 바꾸는 가장 좋은 방법은 상대방의 입장에서 생각하는 것이고
그리고 그 사람의 입장에서 생각하는 가장 좋은 방법은 말 그대로 그 사람의 집에 있는 것입니다.
그리고 더 많은 사람들이 함께 살 수 있다면 분명히
많은 사람들의 마음이 바뀔 것이고, 그래서 저희는 그렇게 하려고 노력하고 있습니다.
완벽하네요.
오늘 시간 내주셔서 감사합니다.
모두 감사합니다.
정말 즐거웠습니다.
감사합니다.





[영문 원본 ]
Well, Brian, it is a great pleasure and even greater honor to have you with us at Stanford
GSB.
Well, thank you for having me.
Wow, it's a big room here.
I'm pleased to say that you are seated in front of hundreds of globe-trotting MBA students.
Many, if not most of whom, are your most loyal customers.
That I can assure you.
So, thank you.
Well, thank you.
I got to hope I helped you do well.
As I was gathering materials for this interview, Brian, I found myself transfixed by a certain
photo in your high school yearbook.
Oh.
What captivated my attention was not the photo itself, which was perfectly fine, but rather
the caption underneath the photo.
Why don't we take a look on the big screen?
I didn't know there would be visuals today.
This is going to be...
Oh, God.
Brian, the good news is, as of the close of yesterday's trading session, your prediction
turned out to be slightly off the mark by $8.4 billion to be precise.
My dad was not very happy about that.
I remember I got home one day, and he's sitting in the dining room with that opened.
And it just...
If you had told me when I was in high school that I would be here talking to all of you,
I just thought it was...
It kind of boggles my mind, you know, to be here right now.
The founding story of your company, Brian, will be familiar to many in the audience.
But as a quick refresher, could you walk us through the origin of Airbnb?
Yeah, I'll do the quick version.
So I'm from upstate New York.
My parents are both social workers.
And I remember my mom telling me one day, I think I was like in high school, and she said,
you know, I chose a job for the love, and I didn't really get paid any money.
So you should make sure that you get a job that pays you a lot of money.
And so then one day, I was really interested in art and design, and then like I asked Santa
for poorly designed toys so I could redesign them, like really peculiar things like that.
And then one day I tell my mom, I said, I'm going to be an artist, and she said, oh my
God, you chose the only job in America that'll pay less than a social worker.
You're going to get paid nothing.
And that was probably the pretext of that year, but quote.
And I said, no mom, I promise I'm going to get a job.
And she said, a real job, I said, what's a real job?
She said, a real job is a job that gives you health insurance so you don't have to live
in my basement.
So that was the context.
And I said, all right, I'll promise you I'll get a real job with health insurance.
I get to RISD, thinking I want to be an artist.
And then I felt like the moment I got on campus, I was born like 100 years too late for
what I wanted to do, because I was like an artist, I was a painter, a drawer, and photography
had replaced a lot of the need in society to do a lot of things I wanted to do.
And I didn't know what to do at RISD, and all of a sudden you have to pick a major.
And I was a freshman, and there was a department head, and he said, there's this field called
industrial design.
It's a design of everything from a spaceship to a toothbrush and everything in between.
And I thought to myself, okay, that's what I'm going to do.
So I got into industrial design.
I graduate RISD, now I moved to California, I wanted to come to California, I was like,
I didn't really know the difference in LA and SF, I've never been to California.
So my friend was willing to come to LA, so I got my friend to come to LA with me.
I get a job as an industrial designer at a design firm.
I'm designing products for entrepreneurs.
And I even, the firm I was at was like, they had really small budgets.
So I would do products all the different times.
So people bring me ideas, and we think about what's the market strategy, how are we going
to design this product, how do we manufacture it, where do you distribute it.
And because we were so small budget, I got to actually do the entire thing.
Now it's 2006.
One day my boss comes to me and he says, you're going to be on a reality TV show.
And I said, what?
And there was a precursor to a shark tank, the show called American inventor, and it was
like a spin-off of American idol, and there were these contestants, and they would get $50,000
and they have to hire a design firm.
And I was the firm, that one of them hired.
And so all of a sudden, before I knew it, I was designing a toilet seat for a magician.
And that's kind of, at that moment, it was a cool project, but I realized that myself,
what's the difference between me and this magician?
And I thought to myself, the difference is they made the chance to be an entrepreneur
I didn't.
I was designing other people's products.
So my life is like I'm in a car, and the road in front of me looks exactly like the road
behind me.
And all of a sudden, I get a package in the mail.
It's a package, and it's a seat cushion, but it looks in the shape of a human buttocks
with a handle.
And it's a product called Crip Buns, and it's from my friend from RISD, and he says, I
started this company where he manufactures this product.
Now, by the way, the product's beautiful, it ended up being sold in the museum of modern
art gift shop, so it's a really nice product.
And he said, come to San Francisco.
And this was like my called Adventure.
And you know, there might be a few times in your life where you make a decision and everything
about your life changes after that decision.
And that's what happened.
I pack everything in the back seat, oh, Honda Civic, I have a thousand hours bank, I get
to San Francisco, and then Joe tells me the rent is $1,150, and I thought, wow, I
should have asked that before I came up to San Francisco.
But it turns out that weekend, an international conference was coming to San Francisco, all
the hotels were sold out, and we had this idea.
We said, well, what if we just turned our house into a bed and breakfast for a design conference?
Unfortunately, I didn't have any beds, but Joe had three air beds.
We pulled them out of the closet, and we called the airbed and breakfast.com.
And at that point, my mom said, so I guess you don't have that job of health insurance
anymore.
And I said, no, mom, I'm an entrepreneur, and she said, no, you're unemployed.
And that's when I realized, when you're starting, it's mostly in your head.
Wonderful.
Back then, the idea of renting out your bedroom to strangers sounded completely foreign,
and even visible to Silicon Valley investors.
In 2008, you sought to raise $150,000 for your budding enterprise.
You approached more than a dozen investors, all of whom sadly turned you down.
In fact, I have here a couple of those rejection emails that those investors sent to you.
These exhibits are great.
And it's slightly embarrassing, but would you be so kind as to read one of them out for
our edificates?
Yes.
Thank you.
Do you want me to read them?
Yes.
Read this one.
Oh, I know this person.
OK.
Hi, Brian.
Apologize for the delayed response.
We've had a chance to discuss internally, and unfortunately, don't think this is the right
opportunity for blank from an investment perspective.
This is my favorite part.
The potential market opportunity did not seem large enough for our required model.
Now it's travel about the same size as oil, but it wasn't large enough.
But you can imagine, like, they didn't see it travel.
They saw strangers sleeping in other people's homes.
Like I'll give you an example.
The first investor, Joe and I ever met, was in university cafe, this cafe.
An investor walks in, he goes to get a smoothie, he sits down, he never picks his head up.
He's drinking a smoothie.
He's like, on a straw, picking up a smoothie, we're pitching him.
Halfway through the presentation, he gets up, because he has to move his car.
We still haven't seen him since.
So that was our first pitch.
We pitched Paul Graham at Y Combinator.
We ended up getting a Y Combinator.
The first question Paul Graham asked me is, people are actually doing this, like staying
in his homes, and I said, yes.
So the second question was, well, what's wrong with them?
The interview kind of went downhill from there.
But over the course of this journey, we were about to leave our interviews.
And Joe takes out a box of cereal.
And a box of cereal we design, so we'll take a quick detour.
We provided housing in 2008 for the Republican and Democratic National Conventions.
And you remember that was when Barack Obama was running for president.
It was like a huge movement.
And that weekend, we launched, and we got like 80 bookings.
And I thought at this point, we've made it.
We're huge.
Like a bunch of blogs covered us.
I'm like, we're like the Beatles of Tech right now.
And then all of a sudden in the next weekend for a center of McCain, we got two bookings.
And then the week after we got no bookings.
And I realized if only there were political conventions every week, we'd have a business.
So we were called airbent and breakfast.
The airbeds weren't selling, so we said, I know what you're thinking, why not breakfast?
And so we created this Barack Obama and John McCain themes, breakfast cereal.
We called it breakfast, the Obama O's cereal, Obama O's, like little Cheerios, the breakfast
to change.
And we learned about John McCain, and he was a captain in the Navy.
And I thought, oh my god, captain, captain McCain's, a Maverick in every bite.
So we made these boxes.
And at this point, my mom's like, yeah, you're definitely unemployed.
Like, this is just not a good sign.
And so we end up designing these boxes.
We call general mills, like, hey, can you make 100,000 of these?
They're like, please don't ever call us again.
If you do, we'll call security.
So we ended up, I'm making that up, I can't remember who it was, but some big cereal company.
So we ended up getting like a thousand boxes cereal.
We hand glued them ourselves.
I remember handling cereal boxes, these collectible breakfast cereal thinking, I wonder if Mark Zuckerberg
ever glued cereal boxes.
The answer was no, he didn't, this is not a good sign.
But we ended up making like $30,000 of collectible breakfast cereal.
So we basically said at that point, we're cereal entrepreneurs.
And that was how we fund the company.
So we are in this interview program, he's like, what's wrong with you?
Like these people?
Why are strangers staying together?
And when we leave the interview, we give them these boxes of cereal.
And he said, what are these?
And we said, we made these.
He goes, why did you make these?
And he said, actually, this is how we funded the company, because no other investors
give us money.
And he said, well, if you can figure out how to get people to pay $40 for a $4 box of
cereal, maybe, just maybe, you can figure out how to get strangers to live with each other.
So that's when we entered Y Combinator in 2009, and after a couple of dozen investors
just thought, this was not for them.
So now that you get your cash infusion from selling breakfast cereal, you pivoted back
from breakfast to beds.
Yeah, we realized the market size for housing was probably better than breakfast.
And one of the keys to Airbnb's initial success was its emphasis on accuracy over
speed to market.
Yes.
After getting millions of potential customers at once, you focused on converting 100 people
at a time.
What gave you that discipline?
Okay.
So it's the first day of Y Combinator.
It's January 2009.
By the way, I want to set the stage for you.
You remember what was going on in January 2009, like economic crisis, the great recession?
The economy was so bad, and Y Combinator has been called Demo Day.
So the end of three months, all these investors come.
Some sends us an email before Y Combinator starts.
He says, the economy is so bad.
We don't know if any investors will show up for Demo Day.
So if you wanted to defer, you can defer.
That's how bad it was.
And so he said, no, we're going to do this.
So we get to Y Combinator.
It's the first day.
And I get the worst piece of advice I ever got and the best piece of advice I ever got.
The worst piece I ever got was Paul Graham.
You have to move to Mountain View.
We never did.
I'm like, you don't need to move to Mountain View.
You can be anywhere, although it's cool Mountain View.
But then I got the best piece of advice I ever got.
He goes to the whiteboard, and he draws, like, it's all hard to visualize, but he draws,
like, imagine if you were to take a section plan of the Washington Mall, that long, like,
it's just like a little stream of water.
And then he does another section of what would look like a well.
And he said, these are the same volumes.
And he said, it's better to have 100 people that deeply love you if this access is number
of people, and this access is love, focus on 100 people that love you, rather than getting
a million people that kind of like you.
And I think this is a profound piece of advice, and may have been the best piece of advice
I ever got.
And it actually runs counterintuitive to almost everything that everyone says.
Everyone focuses on scale, but scale requires people to have a deep passion, because if
you focus on 100 people, love you, there's two things that happen.
The first thing is, how do you know how to make something for a million people?
I don't know where to start, but if I pick one person in the audience, and I study you,
and I take your journey and say, how do we, like, improve this part of the journey?
How do we improve that part of the journey?
You can actually do something really personal.
And if you design something, keep iterating until they love it.
And don't stop improving until that one person loves it.
And you're not allowed to get the second person to the first person loves it.
And then you get the second person, and you keep iterating until they love it.
And then the third person, and what ends up happening is two things.
One, you design this perfect experience, which is a different part of your mind than the
industrial part of your mind that has to figure out how to scale this.
And the second thing is, when people love your service, they become your marketing department.
They tell other people.
So the first day, why come here is they give you this t-shirt, and on the t-shirt, it says,
make something people want.
And we thought, what if we went even further, make something people love?
And so we've now done these exercises.
We had this process I named after the movie Snow White.
I learned that Walt Disney in 1937 created Snow White.
It was one of the first uses of the storyboard because it was like this really long feature
link in a mini movie.
And he storyboarded the experience.
And I thought to myself, what if we storyboard the perfect experience for the Airbnb?
We actually hired Pixar Storyboard artists to do this.
And then what we like to do is pick one frame of the experience.
So the moment of truth in Airbnb is when you check in, right?
You're like, is this going to be what I think it is?
And there's a really bad version of check-in, like the host didn't show up.
And there's kind of a good version of a check-in.
They showed up.
But we wanted to think to ourselves, what would make the experience something people love?
And so we created this exercise.
We thought, you know when you go on Airbnb, this also true Uber, like a five star
and mostly means like nothing bad happened.
And we thought, well, what if there was like a six star?
What would that be when you check into Airbnb?
And the six star is you get to your Airbnb and, you know, there's like a bottle of wine
waiting on a table and there's like some fruit and they like have a handwritten note to
you.
And I'm like, okay, that's like really nice.
And then I thought, well, what would a seven star experience be?
A seven star experience is they get a limo.
They pick you up the airport and there's this like whole curated experience.
You get to the, you get to the house and they know you like surfing and there's a surfboard
there waiting for you and all that stuff.
So then I thought, what would an eight star experience be like?
And eight star experience, you get to the airport, there's a giant elephant and you get
on the elephant and there's a prey in your honor and you go to your Airbnb.
So what would a nine star experience be?
The nine star experience is the Beatles check in.
You land and there's 5,000 teenagers cheering your name and you get to your Airbnb and
you have to do a press conference in the front lawn.
So what's a ten star experience?
I'll keep going.
A ten star experience you show up and Elon Musk says we're going to space and you do
get back eventually.
And the point of this story is that you maybe can't make an eight, nine or ten star experience
but most people try to design something that's just good enough.
But if you can add that six or seven star, if you can design something really amazing
and you use the part of your brain, the handcrafted part of your brain to create that perfect
experience, then you can reverse engineer how to industrialize this millions times over
and what happens is people love your product and they tell everyone else about your product
and what ended up happening in our business is Hilton was started in 1919 over a hundred
years ago and we were able to have the entire growth of Hilton in ten years.
And this is how you do it without, you know, we had some marketing but not, you know,
initially not a lot.
As you said, word of mouth marketing really helped Airbnb get off the ground in major
cities around the world.
Yet one corollary of your newfound success is that government regulators and the powerful
hotel lobby were now breathing down your neck.
How did you deal with those regulators?
Oh, man, yeah, I, there were some things that were initially out of my depth like they
did not teach you at RISD, you had to work with government regulators.
So I always grew up thinking if like people don't like you, you should avoid them.
That seems kind of intuitive, right?
Or you should fight them and like disagree with them, they're your opponent.
And then in 2011, I hired an executive, my first executive, her name is Belinda Johnson.
She was our chief legal officer, eventually became our COO.
And she told me something that was counterintuitive to me.
She said, if people don't like you, you should meet with them.
And I said, really, why would I do that?
Wouldn't it go horribly wrong?
She said, no, because it's hard for people to hate you up close.
And I think that's a really important lesson.
So I said, okay, well, who doesn't like me?
And it turned out a lot of people.
And so instead of having a tour where I went on tour to meet everyone who liked me, I
told our team, I want to meet everyone who doesn't like me.
And it turned out they kept me busy for a long time.
But I would meet with these government officials.
And sometimes the meetings would start a little hostile at first.
But I had a rule that I would always listen first and seek to understand them.
And I think my dad used to say, like, 90% of life is just showing up.
It's actually not true in tech.
But when it comes to showing respect, 90% of life sometimes is showing someone respect
and listening to them.
And if you just get in the minds of listening people, then through creativity, you can
realize a win-win.
And I would hear from them, we tell the story.
And then through that, I had this image that we create this model city and we roll out
the regulation everywhere.
And I did it in one city.
And I get to the next city, and we're like, yeah, but we're different.
We're not Portland, we're not San Francisco, we're not Los Angeles.
And so then I realized we had to treat every city personally.
So we actually started meeting with hundreds of cities.
We have now 90% of the top 200 markets have a regulation in place.
We've collected $6 billion of trans-AXB tax since we started.
And I think maybe the final lesson I'll just say to this is, somebody asked me, what
is the biggest thing you've learned, or the biggest surprise that you've learned starting
Airbnb?
And I'll tell you what it is.
And this is proven from firsthand experience and from data.
You know, Airbnb's been used more than a billion half times.
It was like the worst idea that ever worked.
It wasn't supposed to work.
In fact, the first time I told somebody the idea, he said, Brian, I said, yes, I hope
that's not the only idea you're working on.
But a billion half times later, what I've realized is the thing that surprised me is not
how different people are.
It's actually how similar people are.
And I think we live under this illusion that we're so different than everyone else.
And I think we tend to focus on the 1% that makes us all different.
And that's really good.
There's really positive parts of preserving our culture and understanding our diversity.
But when you start to think the other is so other from you, that gets very, very pernicious.
And having met with people all over the world, I realized that people with strongest opinions
of other people are the ones without passports.
And the people that's strongest opinions about business, people, or government, or people
have never worked in those businesses.
And so if we can build bridges, meet people, bring people together, we will realize the
other is not so other, that we're 99% the same.
And actually through creativity, you can actually find win-win through everyone.
So that's probably what I learned from that lesson.
At the same time that regulators were encircling you, you had to navigate internal growing
pains.
In short order, you found yourself at the helm of a multinational company with many
hundreds of employees around the world.
As you mentioned earlier, you are a designer by trade, not an engineer.
How did you leverage your background as a designer to inspire loyalty and followership among
your employees?
Whoa.
Wow, loyalty and followership, I like that.
Well, let's go back to RISD.
When I got to RISD, I'm 41, so I was there in the early 2000s.
There was this huge obsession with the idea of designing, kind of like having a seat at
the table.
There's this kind of thing that artists and designers are usually not in positions of
power.
You take the Fortune 500.
How many CEOs, Fortune 500 companies went to design school?
I don't know if there were any.
Very few.
So how many board members, there's probably an average of maybe 12 members or 10 to 12 members
per board, so maybe approximately 600 board members and there's Fortune 500.
How many of them are creative people or designers?
Not many.
Okay, let's go down the list.
How many executive teams do you have designers or creative people on the executive team?
And even today, not very many.
And so at RISD, there was this whole movement.
Well, how can we get design in the boardroom?
And Joe and I had this kind of audacious, almost arrogant thought, why would design be in
the boardroom?
Why wouldn't design run the boardroom?
Why don't we start a company?
And I think I'll just stop by saying to me, design, I think a lot of people think of design
is how something looks.
And to me, design is a much deeper idea.
Design is how something fundamentally works.
You know, I think design makes the complex simple and it focuses in every single detail.
Design is really about understanding the essence.
I think it would Steve Jobs has said design is a fundamental soul of a man-made creation
that reveals the self-sus subsequent layers.
And so I think that of design as not just how something looks, it's how a way to think
about the world.
And a way to simplify, and engineers, I think, tend to want to narrow in, reduce my co-founder
Nate likes to narrow in and get very focused on a problem he can contain because he got
to build it.
And designers, we tend to want to zoom out to the frustration of engineers and being
very, very holistic.
But I do think that that holistic thinking affected everything.
I think it changed how we ran the company.
You know, I can talk in a second about how we run the company.
It's really different than most other tech companies.
You know, at RISD, you have to tell a story constantly so we learn how to be really good
storytellers.
A lot of people build products and understand stories.
It helped understand how we design our products, how we make our products.
So it was really kind of everything.
And it's weird.
It's almost like I'm an anomaly that I'm even here.
Like the fact that I went to a design school and I ran a giant tech company, it is a kind
of a weird anomaly.
And if you imagine like a human body, there's the head in the heart.
And if you were to cut off the body at the head and take the head and you cut it off
with like the left side or whatever, that's kind of the world of business.
We don't usually use our full minds to like run companies.
And I think we tend to get very myopathy focused near term on that which is extremely measurable.
You know, not everything that counts can be counted, not everything that can be counted
counts.
And so that was a quote by Linus Pauling, a Nobel Prize winning scientist.
And so I think that's kind of how I think about design.
It's just really trying to understand the essence of something and really distill it down.
Ryan let's fast forward to the pandemic.
Airbnb lost 80% of its revenue over eight weeks in March and April of 2020.
You had to lay off nearly a quarter of your workforce.
That's nearly 2,000 employees.
What lessons in crisis management can you impart to us?
Oh geez.
Well, let me just, let me start by saying this.
For many years I would tell this founding story of Airbnb, I've literally told an
alley thousands of times, and I remember saying to myself, I'll probably never have a
crazier chapter in my life than starting Airbnb.
And little did I know about a pandemic that was about to come that would turn our entire
world upside down.
But let me actually go into a few months before the pandemic.
So Airbnb, we started, we go on a rocket ship.
It's amazing.
And it's late 2019.
And we're preparing to go public.
And I go on a hike in Belenus, California, it's like a couple hours north of here.
And I go on a hike of my co-founders, Joe and Nate.
And we're reflecting on this amazing company bill.
It was like at the time valued at $30 billion.
And we're feeling really proud of ourselves.
But something is gnawing at us.
And the thing gnawing at us is, maybe it's like Airbnb was an adolescent.
And it was about as awkward as my actual adolescent, you saw that photo.
And we kind of looked like a human, like an adult, but we had the body of adult.
We were kind of still kids.
And it was like, I realized that like the company was like, we were like growth was slowing,
costs were rising.
We had 10 divisions at Airbnb.
So like a home's division experiences, we had a transportation, a magazine.
And then each division had subdivisions.
We had basically like 10 marketing departments.
We were building software the way most tech companies do.
Which is you try to kind of decentralize as much as possible, allow people to move quickly.
Every person is like a cell in a body.
You have an individual task, be of the information, the terror company.
We democratize data.
And you do a lot of experimentation in AB tests to figure out what you want to do.
We're spending a lot of money on performance marketing.
And the aggregate of this, I felt like we had lost that magical 10 star experience.
It was starting to become like another company, there was a bit of bureaucracy, it was difficult
to get work done.
And I just, I didn't know what to do.
And I remember telling Joe and Nate, I feel like I had a dream that I left the company.
And I just came back and they said, would you find?
I said, I was kind of horrified because this is not quite the company we set out to build.
But we had an IPO coming up and they're like, what do you do?
And I said, I don't know.
I mean, we have an IPO, we're not going to rebuild the company.
So we're going into the new year and I'm like, thinking, we need to make some changes.
I don't know what we're going to do.
And all of a sudden, the pandemic hits.
And our business drops by 80% in eight weeks.
And we were doing tens of billions of dollars.
And when you're our size, and the business drops by 80% in eight weeks, that is like being
in an 18 wheeler, going 80 miles an hour, and then you slam on the brakes.
Everything good happens.
And this was like, you know, I've never had, you know, within weeks, journalists were predicting,
is this the end of Airbnb?
This is weeks after we're preparing for what's supposed to be like one of the hottest IPOs
in years.
And it was completely bewildering.
And I, you know, I've been, I'm lucky that I've never had like a new year that's experience.
But what it's been described to me is like your life flashes before your eyes.
And I think we felt like we had, at least felt like at the time of your business experience.
And at that moment, we realized not everything mattered.
And it was like if you have to go into a house, your house is burning, and you can only
take half the things in your house, what would you take?
And that was the exercise we had to do.
And you can learn a lot about people in a crisis.
And the person that I think you sometimes learn the most about in a crisis is yourself.
And the hardest thing to do in a crisis is a few things in a crisis, but the hardest
thing to manage the crisis, you know what the hardest thing to manage the crisis is?
What I found?
The hardest thing to manage in a crisis is your own psychology.
Because people look in your eyes and they, and if you think you're screwed, they see
your eyes and they say, well, you have the most information.
And so you need to be optimistic, but it can't be optimism that's like delusional, has
to be rooted in some truth, some reality, that people still want us to exist.
And this is why.
And so the optimistic mentality is the mentality you need to be creative.
And you need to be creative because in a crisis you often have no good solutions.
So the first thing is you need to be optimistic.
The second thing in a crisis that I found is that you need to be decisive.
And I think this is a struggle for a lot of data-driven people because there's not a lot
of data in a crisis.
All the data is out the window.
And what do you do when there's no data?
You have to lean on something.
You need to have courage, but what does courage lean on?
Courage has to lean on principles.
Another word in a crisis, I don't think you make business decisions as much as you make
principal decisions.
And a principal decision is if I can't predict the outcome, how do I want to be remembered?
And I think if you think of yourself, as this is our defining moment, how do we want
to be remembered?
That is the mentality that you need to navigate out of the crisis.
And so we use those principles.
And we basically, a thousand of us, Guadalupe Foxall, and rebuilt the company from the ground
up, we had to reduce the size of our company and do a layoff.
That was the hardest thing probably I ever had to do.
You know, we reduced the pay of all the executives.
We had, we're spending nearly a billion dollars on marketing.
We took it to zero.
I became our marketing department.
I started just doing press interviews.
I did a hundred interviews that year.
And we just really got focused.
And we actually changed how we ran the company.
And I'll just say for a second now, we now run the company.
So most large companies are divisional, right?
So you have like a, whatever, like if you're a company, you may have like a bottle division
and you have like a snack division, so you're like a divisional structure.
We got back to being a functional organization.
So we have a design group, a marketing group, a finance group, an operations group.
We basically reduced all the things we're working on the company to just a few things.
And then I decided that I wanted only leaders that were going to be in the details.
I didn't want anyone that was just a manager of people.
It's like if you're like a general in the cavalry, you have to actually know how to ride a horse.
And so you had to actually have your hands dirty.
And so we had a team of experts and we all huddled together.
And we basically said, we're not going to do just this agile, continuous shipping of
features every single hour of every single day.
And I'll give you a sense of what I think is wrong with software development in Silicon
Valley.
The general premise that's offered on the Silicon Valley is to like democratize data
and anyone can ship anything.
And this initially is faster.
But when you start adding thousands of people, this slows you down.
And I'll use an analogy.
Let's say we're all making a car.
And one team is designing the tires.
And to design this new type of tire.
But now that tire has to fit on a wheel.
Say after work in the wheel team, the wheel team's like, oh wow, we need to actually make
the wheels bigger to work with this tire.
But to do that, then that actually changes the shape of the car.
So now you need to update the body of the car.
And maybe that makes the car heavier, and so maybe you need a different battery.
And to manufacture a different battery, you need to actually capitalize that.
But the finance team needs to like set different expectations and investors.
And do you see how everything starts to tie together?
So we basically had this idea that what if we thought of the entire company as just one
continuous, like one fluid organization?
I don't push decision making down.
We pull it in.
We try to pull as many decisions into us as possible.
And be in the flow, almost like an orchestra conductor.
Each executive doesn't have their own swim lanes.
We all work together on a few discrete things.
Every project in the company, every major project, we review either every week, every two
weeks, every four weeks.
We have these two releases a year.
These releases are where all the work together converges to make sure everyone's coordinated.
We make sure that product and marketing are in lockstep.
At most companies, product people are like chefs and marketing people are like waiters.
And if the waiter goes in the kitchen, the chef yells at them.
And there's just no collaboration.
And I thought, well, what if product and marketing were like working in tandem with each
other?
So it was just like a really different way of working.
And I think the way to summarize it is we took the best of software and the best of hardware
development.
And we put it into one system.
Because the problem with software is there's no constraints sometimes.
So things can be a bit of a free for all and the free for all can slow you down.
So we basically rebuilt the company through the ground up and to give you the punch line
before the pandemic, that year before the pandemic, we lost a combo of $100 million.
There was a question of could we be one day profitable?
And fewer than three years later, we have now done $3.4 billion last year in free cash
flow, nearly 40% of our revenue becomes free cash flow, very dollar, almost 40 cents becomes
free cash flow.
And the amazing thing about this whole system is we never even focused.
I never focused on trying to make a lot of money.
I just focused on just being as efficient as possible, obsessing over the experience,
focusing on every single detail and getting really, really detailed.
And we would immerse for hours on a certain topic.
We wouldn't, you know, we didn't have strategy sessions.
We lived with the strategy.
We would have like 20 conversations, not one deep dive.
And I think that way of working, which I think came a little bit from my design background,
really helped us create this huge business turnaround.
I've got two more questions for you, Brian, before we turn it over to the audience.
I've got an easy one and a slightly tougher one.
Why don't I give you the more difficult one first, if that's great, let's do it.
One longstanding criticism of Airbnb is that it might be exacerbating unaffordability
in densely populated cities like San Francisco by diverting housing stock that otherwise
would have been made available to long-term tenants who reside in those cities.
Is there any merit to those concerns?
Yeah, there absolutely is merit to the concerns.
And let me just zoom out for a second and back up.
When we started Airbnb, we started it, the origin story is Joe and I couldn't afford
to pay rent.
In other words, Joe and I couldn't afford to pay for our housing.
And in 2008, many people turned to Airbnb, which has an H2S9 during the financial crisis,
to put their homes in Airbnb.
But over the time, I learned a lesson.
You know, when I came to Silicon Valley in 2007, the word tech may as well have been a
dictionary deficient for the word good.
And if you were in tech, you were taking a step forward for humanity and therefore making
the world a better place.
And so therefore, if you grow and what you're doing is virtuous, therefore you're making
things better.
And I think, you know, 15 years later, we've now realized another truth that if you create
something really powerful, a tool, or a platform, and you put in the hands hundreds of millions
of people, that they are almost always going to use it and there are going to be unintended
consequences, things that you didn't foresee.
And the faster something grows, the more it can hit you very quickly.
And I think there is a concern about how fast technological progress is going.
And so this was a huge issue.
Airbnb wasn't designed for people to remove housing from the market.
So this kind of coincided with our working with cities.
And we meet with regulators and they said, we have these concerns and they said, well,
how can we fix it?
A lot of them would say, well, we want to know in our city that people who are renting
their homes, this is the home they live in, or at least they live there some of the time.
So you said, okay, how will we solve that?
And we ended up coming over the registration system where they would register.
They may have an available number of nights they can rent a year, maybe at the show proof
of residence.
We will handle like hotel tax that will go to bettering cities.
But I think, again, it's all about working with cities, not believing that your product
is inherently like virtuous.
Maybe your idea is, but always knowing there's unintended consequences.
And that's what we've tried to do.
And I'll just say, again, the heart and soul of Airbnb still lies in the everyday people,
90% are individuals.
And that's kind of mainly where most of our activity is.
For those entrepreneurs and aspiring entrepreneurs in the audience, what are some post-COVID trends
in travel that have captured your attention?
Well, I want to, can I talk about a travel trend and then I think a driver of the travel
trend, I want to talk about the two trend.
Okay, so when the pandemic occurred, people had to shelter in place.
And suddenly people were doing their jobs on a laptop.
And then many people realized, well, I could take my laptop anywhere.
And so suddenly people were untethered from the place they lived.
And so we started noticing that Airbnb's were starting to be booked for like 30 days or
longer.
Last quarter, a fifth of our nights booked were for stays longer than 30 days.
Dearly half of our business is now longer than a week.
Very few people stay in a hotel for a week or longer.
And so it's actually become a funnily different use case.
In other words, people are living on Airbnb.
That was a really big trend.
The other trend that happened was because people weren't going to cities because many things
the cities were closed.
They couldn't cross borders.
They couldn't, you know, there wasn't really an urban travel available cross border.
People started going to small towns, rural communities, national parks.
In other words, they started going from 100 cities to 100,000 places all over the world.
So the two pandemic trends were people staying longer and going everywhere.
We've now seen a rebound of a lot of people and now this goes my other point.
So the other trend is that a lot of people have been like kind of stuck in a house or
landlocked for the last few years.
And they want to get out.
And the pandemic is ending, who knows when exactly it's over, but the pandemic is ending.
And I think there's a lot of people that have pent up demand.
But I'll just end with one last trend.
A trend I'm actually concerned about.
I think we can maybe help a little bit.
So during the pandemic, we hired the now Surgeon General in the United States.
He was also Surgeon General for Barack Obama, Dr. Vivek Murthy.
And he said something to me that, and we hired him by the way, because COVID had occurred
and we wanted to keep the homes safe.
And so we designed this like cleaning protocol.
And he said something to me, I'll never forget.
He said, do you know what the number one killer in America is?
And I said, I don't know, is it heart disease?
Is it cancer?
And he said, no, in a larger sense, the number one killer in America is loneliness.
That there's a lot of studies that show that people that are lonely, the pernicious health
effects, it's equivalent of smoking a pack of cigarettes a day.
And people that are chronically lonely live 15 years shorter than people who aren't.
And I always thought, okay, that's really bad.
But I had this image in my mind of like maybe elderly people being lonely.
And so I started looking at the cohorts.
It turns out that the loniest people in America are not senior citizens, they're teenagers.
That depending upon the stats you see, some, somewhere like two out of three teenagers
are chronically lonely.
That correlates to feelings of hopelessness and depression.
One out of three adults in America is lonely, but two out of three teenagers is lonely.
One in five teenagers has made a suicide plan in the last year.
And I said, why is this happening?
This is so crazy.
And I think what's happening is I think modern life is making us lonely.
And I think what's happening is like, you know, 10, 15 years ago, we had these amazing
magical devices where they brought us to this world and we could connect with everyone.
But social networking, which was two way friends, became social media, which was an
audience, and followers, and you're performing, and the thing about, and it's not this
social media is causing this.
I mean, fewer people, families, people, people who go to a church or a bowling alley.
There's less physical proximity.
Now the office is zoomed, the mall is Amazon, the theater is Netflix, the grocery store is
in Sikar, and all these things are a forward step for humanity.
And I think they're all really great inventions.
But they're like ingredients.
You can't, we've got to balance people being online in connecting with people having
meaningful physical interaction in the real world.
And this is something that I think we're not going to solve, and not under some delusion
that we're going to solve this problem.
But I would like for us to be able to focus on helping, because I think travel is a
great way for people to connect.
And I want to move Airbnb even more towards a platform where it's either a way to do reunion
trips to your friends, because a lot of people now their friends don't live in the same
city.
When you guys graduate, many of you are going to live in different cities than your friends.
And you'll never see your friends again unless you, some of you travel.
And the other thing is, how do people meet each other these days?
And so I'm thinking a lot about how can Airbnb's platform be used to bring people together,
to make the world feel a tiny bit smaller?
Because we verify the identity of more than 100 million people on our platform.
And if we could bring people together, make things feel a little bit more intimate, that's
something that I think I'd be very interested in.
So it's like, if I'm a designer, it's almost like we're designing how people can connect
together.
Excellent.
Well, thank you very much for sharing with us.
You're insights today, Brian.
Thank you.
Would you like to take a few questions?
Yeah.
From the audience.
Thank you so much for sharing your stories, Brian.
My name is Florian Dallal, and I'm a second year MBA student here.
And I would love to understand a bit more about the co-founder dynamics.
I find it really interesting that in Silicon Valley, so many co-founder stories end with conflict
or lawsuits.
But you at Airbnb seem to be one of the companies where co-founders have stuck together through
thickensin.
So I would be curious to understand what the secret to the cohesion between you, Joe, and Nate
was.
Oh, man.
That's a great question.
I like to think, like, why am I on stage right now, and not the person I thought maybe
I would be in my high school yearbook?
And the answer, you know, in addition to a lot of hard work is a lot of luck.
But I don't think of my luck as that we came up with this idea at this time.
I think the luck I have is having met my co-founders, Joe and Nate.
That is what makes me so lucky.
You're kind of like the average the people you surround yourself with.
And I remember when I met, I knew Joe from RISD, but Joe and Nate are really special.
Each of them had businesses in high school.
I think that it's really important that when you pick partners, they're people that
you can be friends with.
They're people you can imagine spending more time than your spouse, because you're going
to probably spend more time your co-founder than your partner, actually.
And they're people that are so good, they almost intimidate you.
They challenge you.
But they're also complementary.
One time, like a decade ago, we each did, like, some kind of personality test.
I don't, it wasn't like in any of grand, but it was like one of those kinds of things.
And there's like, you know, the personality tests were on like a wheel, right?
And they kind of put you in a wheel.
And it turned out that when they plotted our three personalities, they formed a perfect
equilateral triangle.
It was like, and it made so much sense that it's about the sense of mutual respect.
People that are so good, they almost intimidate you, but they're so complementary.
And there was such a deep respect.
And we had a rule.
The rule was that winning an argument was never more important than preserving the relationship.
And the reason that's important is because if you start a company, you're going to have
to debate like 100,000 things, at least 10,000, right?
You're probably debating like three things a day.
And so it's like 1,000 things a year, 10 years as 10,000 things.
So no one argument can be the thing.
There has to be this larger sense that we're a band.
And I think you got to really work hard at the relationship, almost like exercising.
If you don't keep exercising, you get out of shape.
And so we worked really, really hard.
And one of the things we did in 2009 is we said every single Sunday we're going to meet,
no matter how busy we get.
Now it's like sometimes Sunday becomes Thursday, but we basically meet every single week.
And to this day, we still do those calls.
And I think a lot of human connection requires constant contact, constant connection, a
deep sense of respect, a sense that like, I'm only here because of them, a sense of humility
and gratitude, and a sense that I'm never going to try to win.
Because if I win alone, I'm not going very far.
Hi, my name is Tomo, MBA1.
I was curious to learn about the principles you mentioned when you're talking about
COVID response.
What are your current principles?
Have they changed a lot?
Are there any design processes to say or redesign process when you're thinking about principles
you operate on?
So when you say principles, do you elaborate a tiny bit more?
Yep.
You mentioned in the COVID response section that everything coming to comes close to the
principles that you're relying on.
So I was wondering what are those and how it has been formed.
Yeah, I mean, I think that like, I like to come from a sense of first principles and
I think every different situation, I actually, like, there are some universal principles for
the company, but like, say the crisis.
We wrote down the number of principles.
The first principle we said is act fast.
And that's why we said we have to be intuitive, we have to be courageous, we have to move
very quickly.
A lot of people, it's like, imagine me on a car chase and you're like, you're like, pause,
what should I turn, you're dead?
So we had to act fast.
The second thing is we had to preserve cash, cash was like oxygen.
The third is we said, let's act with all stakeholders in mind.
We didn't want to be villains of the crisis.
And the fourth principle I said is we want to play to win the next travel season.
So even when everyone's retrenching, we were thinking about, like, kind of going forward.
And I think that principles are really important because they become like, you're guiding light
in the sky.
And they also, I remember going to the board, we had, you know, when the crisis was going
on, we had to have Sunday board calls because it was almost like three months was happening
every week.
And instead, and I told them, I'm going to make like a thousand decisions.
I can't run every decision by you.
So here are the principles I'm going to use.
Let's align on these principles.
And if I stick to those principles, we can then stick to this.
And I generally think that's just one example.
But every project I do, I try to identify what are some immutable foundational truths
that you couldn't further distill down than those things and make sure that you communicate
them to people.
And it's Roman Scott, I'm a sophomore studying political science, and I just want to ask
on, for somebody who's aspiring to be an entrepreneur, if there was one thing you could
tell yourself when you were growing up or one piece of advice you could give to yourself,
what would that be?
One piece of advice.
I would say just start making something.
You know, for example, I went to RISD and I took all these classes, but it's funny enough
one of the things that probably prepared me more for entrepreneurship than RISD is that
Joe and I both ran like student organizations.
So I ran like a club hockey team, Joe ran a club basketball team, and Joe and I had
the hardest marketing challenge in the world.
How do you get art students to go to a sports game?
And we have like little budgets.
And the point is, I think there's going to be a temptation for you all in this audience
to seek prestige because you're at a prestigious school.
I think the problem with entrepreneurship and it's summarized by my mom's story is when
you're starting out the line between being an entrepreneur and being unemployed is kind
of in your head.
And so you have to be very careful about seeking prestige because seeking prestige sometimes
means you won't get your hands dirty.
And if you don't get your hands dirty, you don't actually learn the underlying principles.
How do you make something?
How do you struggle through something?
How do you describe the story?
How do you convince someone else?
And so I think making something, it could be like a little toy, I mean, not physically
toy, but like a thing for fun.
And I think just the other thing I'd say is somebody asks like, how do you start becoming
an entrepreneur and say you start?
You just start.
You start.
You don't think.
You start.
Very few entrepreneurs make plans, you know, like business plans like expire the like moment
you do the first thing.
And so instead of making plans, I would just make something.
And it makes something with the resources you have with you and your friends anything.
That process of making something is great.
And by the way, the other trick I'd say is make something for yourself, solve your own
problem.
The first weekend, Joe and I were like, wait a second, let's make a little website so
we can rent our apartment and make some extra money.
That did not seem like a billion-hour idea, renting three air mattresses in an apartment.
And so there's a lot of investors that say we like to invest in big markets.
Well, what's the market size for people sleeping on air mattresses?
So the problem is that like I wouldn't focus on markets and focus on solving a problem
for yourself or somebody in your life.
It doesn't even have to be a big problem.
It could be something kind of fun and just start making, just start doing something.
Brian, before I let you go, it is a view from the start.
From the top tradition to end each session with a number of rapid-fire questions.
Oh.
May I invite you to play a last?
Yes.
Let's do it.
When was the last time you stayed in a hotel?
When I had these fake glasses and fake mustache, I think I stayed one, I think it was like last
year for like an event.
And what is the most memorable Airbnb you've stayed in?
Well, I stayed in a tree house in Burling Game, California by this couple, Doug and Linda
out to a very quick story, this is not rapid-fire.
So maybe I should not tell a story.
Well, I will tell a story because now I've started to tell a story.
So this woman named Mackenzie, her mother and father were Doug and Linda.
The father built her tree house in the backyard.
She plays in tree house growing up and she graduates high school, goes to college and
they was tree house in the backyard.
And they're like, what do we do with a tree house?
And one day Mackenzie's like, why don't you put on Airbnb?
The house ended up paying for the mortgage and it was this amazing experience.
And finally, I learned that your own apartment in San Francisco is listed on Airbnb.
How much do you charge per night?
Well, it's free, but boy, do I have some cleaning fees?
Yeah, just kidding.
It's free.
And when you stay with me, it's a pretty cool experience because it's me and my co-host,
Sophie Supernova, who is my 18-month-old gold number treaver.
And I make what I call Chesky's Chips.
Chesky's Chips are an old family recipe of chocolate chips that I got off of Google.
And then we make dinner together and then I take them on a tour the next day to the office
where I tell them the story of Airbnb and I think, I'll just end by saying this, I think
on the surface Airbnb is about space and it's like, oh, stay with me.
But I think below the spaces, the thing about Airbnb, when it works the best, it's really
about people, it's really about connecting to one another.
It's the idea that the best way to change someone's mind about someone else is to walk
in their shoes and the best way to walk in the shoes is literally to be in their home.
And I think that if more people could live together, then I think, you know, obviously
a lot of minds would be changed and so that's kind of what we're trying to do.
Perfect.
Thank you for making the time today.
Thank you all.
It's been a great pleasure.
Thank you.
Thank you.