[손끝독서] 구글의 아침은 자유가 시작된다 :: Google Work Rules!

 

 

저자: 라즐로 복(Laszlo Bock)

"직원에게 자유와 재량권을 부여하고 자료에 입각해 의사 결정을 내리는 것이 일을 더욱 의미 있게 하고 직원을 행복하게 만드는 길이라 믿는다."

 

한국의 기업가와 중간관리자 수백 명을 청중으로 모시고 한 차례 강연도 했다.

강연 주제는 '문샷, 문화를 통한 리더십(Moonshots: Leadership through Culture)'이었다.

문샷(Moonshots): 창의적이고 혁신적인 사고.
문제를 '고쳐야 할 것(need to fix it)'이나 '뭔가 잘못된 것(Something wrong)'으로 바라보지 않고, '해결해야 할 문제를 만드는 것'으로 재규정한다.
예를 들면, 달을 좀 더 잘 보기 위해 망원경 성능을 높이는 대신 달에 갈 수 있는 탐사선(moonshot)을 제작하겠다는 생각을 말한다.

 

이 책은 사람은 본래 선하다는 믿음이 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 밝히는 책이다.

직원에게 자유를 줄 때 얼마나 큰 힘이 발휘되는지 보여주는 책이다.

본능에 의존하지 않고 과학적인 방법론에 입각해 의사 결정을 할 때 얼마나 굉장하고도 올바른 선택이 가능한지 알려주는 책이다.

 

 

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내가 처음으로 일을 하고 봉급을 받은 건 1987년 여름의 일이다.

열네 살 때, 아이들을 가르쳤고 420 달러를 벌었다.

 

우연히 기업 임원 대상의 연봉 관련 컨설팅을 하면서 스물네 살 청년이 가진 모든 지혜를 동원했고 인적자원(Human Resource) 분야야말로 정체되어 있지만 장래가 밝은 분야임을 확인하고는 MBA 과정에 도전했다.

 

나는 인적자원에 대해 될 수 있으면 많은 것을 배울 수 있는 회사에서 일하고 싶었다.

당시에 펩시와 제너럴 일렉트릭(GE)이 이 분야에서는 최고로 인정을 받았다.

나는 이 두 회사의 인적자원 담당 이사 여덟 명에게 전화를 했는데 그 가운데 딱 한 명만 회신을 해왔다.

GE의 앤 아바야(Anne Abaya)였다.

 

웰치와 코너티는 '20-70-10'이라는 성과급 제도를 도입했었다.

상위 20퍼센트는 업무 선택, 리더십 훈련 프로그램, 스톡옵션 등으로 보상을 받고 공개적으로 칭찬을 받았다.

이에 반해 하위 10 퍼센트는 해고됐다.

 

GE에 들어간 지 3년이 지난 2006년에 나는 사람운영(People Operations) 부서의 최고책임자로 구글에 합류했다.

당시 리크루터였던 마사 조지프슨(Martha Josephson)은 내게 절대 면접장에 정장을 입고 가지 말라고 당부했다.

"거기서는 아무도 정장을 입지 않아요. 만일 지원자가 정장을 입고 나타나면, 면접관들은 그 사람이 구글의 문화를 이해하지 못한다고 생각하거든요."

 

내가 구글에 입사한 시기는 구글이 기업공개(IPO)를 한 지 2년이 지난 뒤였다.

당시에 이미 구글 지원은 6,000명이나 됐지만 구글은 직원 수를 해마다 두 배씩 늘려나갈 계획이었다.

뿐만 아니라 구글은 문자 그대로 '세상의 모든 정보'를 조직해 전 세계에서 이 정보에 쉽게 접근해 활용할 수 있도록 만들겠다는 야심찬 계획을 갖고 있었다.

구글의 이런 계획은 특히 내게 한층 더 짜릿한 것이었다.

 

구글을 찾는 사람들은 한결같이 어떻게 이런 회사를 운영할 수 있는지 궁금해한다.

구글이 어떤 식으로 운영되느냐는 것이다.

기업문화 전반, 다시 말해 이런 산만한 환경에서 과연 직원들이 일을 제대로 할 수 있는지, 혁신이 어디서 비롯되는지, 직원이 실제로 근무시간의 20퍼센트를 자기가 하고 싶은 일을 하면서 보내도 되는지 묻는다.

 

잭은 웨그먼스가 구글과 동일한 원칙을 고집한다고 설명했다.

"우리 회사의 CEO 대니 웨그먼(Danny Wegman)은 '가슴을 열고 이끌면 사업은 성공한다'고 말합니다. 우리 직원들은 이런 경영 철학에 따라 최선을 다하며 어떤 고객이든 행복하게 만족시킵니다. 우리는 비용에 상관없이 이 철학을 고집하며, 올바른 결정을 내리려고 노력하고 또 실제로 그렇게 합니다."

 

"직원들이 경영자의 리더십을 신뢰할 때 회사 브랜드의 적극적인 홍보자가 되어 가족과 사회 그리고 주변 환경에서 적극적인 변화를 이끌어냅니다. 그 결과로 기업 수익률은 자동으로 개선될 수밖에 없습니다. 생산성이 높아지고 기업은 더욱 빠르게 성장하며 고객은 만족합니다."

 

지시를 받은 대로 충실하게 따르는 팀을 운영하기는 쉽다.

그러나 어떤 팀의 구성원들에게 왜 그들이 그 업무를 해야 하는지 설명해야 한다면?

또 그것이 과연 올바른 선택인지 토론을 벌여야 한다면?

그 팀원들이 관리자의 지시 내용에 동의하지 않는다면?

관리자가 지시한 사항을 팀원들이 썩 내켜하지 않는다면?

만일 관리자가 틀렸다면 팀원들은 관리자가 멍청이로 보이지 않을까?

이런 여러 가지 점들을 고려할 때 팀과 팀원들에게 무엇을 할지 단순히 지시하고 그들이 그 지시를 충실하게 이행하도록 단속하는 게 훨씬 빠르고 효율적이다.

그렇지 않은가?

 

우리는 관리자가 갖고 있는 권위와 권한을 의도적으로 떼어내 직원에게 부여한다.

구글에서 의사 결정자가 일방적으로 결정할 수 없는 사항들은 다음과 같다.

누구를 고용할 것인가?
누구를 해고할 것인가?
직원의 성과를 어떻게 평가할 것인가?
어떤 직원의 연봉 인상과 상여금 혹은 스톡그랜트(성과 연동 주식 무상지급권)의 수준을 어떻게 결정할 것인가?
누구를 팀 관리 우수자로 선정할 것인가?
누구를 승진시킬 것인가?
코드의 품질이 어느 정도로 완성됐을 때 이 코드를 소프트웨어에 탑재할 것인가?
어떤 제품을 출시할 때 이 제품의 최종 디자인을 무엇으로 결정할 것인가?

이와 관련된 사항들의 결정은 동료 집단이나 특별한 위원회 혹은 독립적이면서도 헌신적인 팀이 내린다.

 

모든 회사가 다 무료 식사를 제공할 수는 없겠지만 구글을 위대하게 만든 원리를 복제해 자기 것으로 활용하는 일은 누구나 할 수 있다.

그렇게 하라고 권하는 게 이 책의 의도다.