매니징은 그만두고, 리딩을 시작하라 | 함자 칸 | TEDxRyersonU :: ChatGPT 정리

Stop Managing, Start Leading | Hamza Khan | TEDxRyersonU

https://www.youtube.com/watch?v=d_HHnEROy_w

 

 

[ 요약 ]

이름은 함자이고 힙합을 좋아하고, 상사로 일했지만 불만족스러워하여 일을 그만두게 된 경험을 가지고 있음.
밀레니얼 세대는 혁신적이고 민첩하며 기업가 정신이 넘치며 손재주가 뛰어나지만, 전통적인 8시간 근무제에 대한 고정관념을 가지고 있음.
새로운 관리 계약이 필요하며, 이를 위해 기존 모델과 전통적인 것들을 혁신해야 함.
직원들은 이론적으로는 야망이 있고 스스로 동기를 부여하며 자제력을 발휘한다고 가정함.
고용주는 직원들이 자아실현을 달성할 수 있도록 적절한 조건을 제공해야 함. 
이를 위해 100% 신뢰를 기반으로 한 팀워크와 리더십을 강조.

직장 내 커뮤니티 형성이 성과에 영향을 미침.
의도적인 리더십과 개인에 대한 관심이 중요함.
멘토링과 성장 기회를 제공하고 안전지대를 벗어나게 하는 것이 성과에 큰 영향을 미침.
관리보다 리더십이 더 중요함.
코치가 팀을 지켜보면서 동기를 부여하고 힘을 실어줘야 함.
다음 세대를 관리하는 것이 아니라 리드하여 사람들을 이끌어야 함.

[ 한글 번역 ]

제 이름은 함자이고 저에 대해 알아야 할 세 가지가 있습니다.
첫째, 저는 1987년에 태어났고, 둘째, 힙합을 좋아하며, 셋째, 저는 끔찍한 상사입니다.
제가 끔찍한 상사인 이유는 전에는 끔찍한 직원이었기 때문입니다.
캐나다 군대에 있을 때를 제외하면, 저는 기존 직장의 규칙에 완전히 협조한 적이
완전히 협조한 적이 없습니다.
월요일부터 금요일까지 9시부터 5시까지 일하는 것은 저에게 맞지 않아요.
지각으로 인해 마지막으로 호출을 받았던 날을 절대 잊지 못할 거예요.
경력 초창기였는데, 어느 날 아침 9시 50분에 아무렇지 않게 출근한 기억이 납니다.
제 책상 옆에 서서 팔짱을 끼고 시계를 두드리는 상사를 발견하고는
그리고 불만을 표출했죠.
함자, 이건 용납할 수 없어.
9시 전에 마지막으로 출근한 게 언제인지 기억이 안 나요.
젠장, 사장님도 좋은 아침입니다.
제가 뭐 놓친 거라도 있나요?
물론 몰랐던 건 아니죠
저는 여러 가지 방법으로 일과 연결돼 있거든요.
전날 밤 달력을 확인하고 아침 내내 이메일을 확인했습니다.
페이스북, 트위터, 왓츠앱, 사내 메시징 시스템을 통해 알림을 받았죠.
고객이나 팀이 저에게 연락을 원했다면 이미 연락을 취했을 것입니다.
그때 상사로부터 이런 연락을 받았습니다.
함자, 주식 시장이 15분 전에 개장했어.
제 일이 주식 시장과 무슨 관련이 있나요?
마케팅 대행사였어요.
저는 그래픽 디자인을 하고 있었어요.
무슨 일이 일어나고 있는지 봤어요.
저는 직장 규율의 제단에서 희생되고 있었습니다.
그래서 저는 수사학적인 질문을 했습니다.
제가 알아야 할 무슨 일이 있었나요?
물론 아무 일도 없었다는 대답이 돌아왔죠.
아침 내내 트위터에 접속해 인기 토픽을 살펴봤는데, 뉴스 가치가 있는 건
카니예 웨스트와 킴 카다시안이 전날 밤 제이 지 콘서트에 참석했다는 소식뿐이었죠.
그때 제 상사가 저에게 이렇게 말했어요.
함자, 지각하면 사기가 떨어진다.
오늘 일을 제대로 못 한 것 같네요.
저거 따갑네
아팠어
그때 그만두기로 결심했죠
제가 책상에 묶여있지 않아서 생산성이 떨어진다는 암시는
제 자존심에 너무 큰 상처를 줬어요.
저를 아는 사람이라면 제가 생산성이 뛰어나고 맥컨슨이 팀플레이어라는 것을 알겠지만, 분명히
저는 그렇게 보이지 않았어요.
그래서 극적으로 퇴사하는 대신 살짝 슬그머니 슬그머니 떠났어요.
근무하는 마지막 2주 동안 저는 매일 아침 8시 55분에 일찍 출근해서
책상에 앉아 딱 한 가지 일만 했어요.
저는 마라톤 영화입니다.
당연히 대부부터 시작했는데, 시작하기에 좋은 작품이었죠.
그리고 스타워즈로 넘어갔죠.
그리고 반지의 제왕 확장판을 빼놓고는 마라톤이 완성될 수 있을까요?
물론이죠.
이제 저는 매일 오후 5시에 퇴근했습니다.
오후 5시에 책상 옆을 지나가면 이렇게 말하곤 했죠, 함자, 수고했어.
저는 말 그대로 8시간 동안 앉아서 영화만 보고 아무것도 하지 않았지만 상사에게는
제 상사에게는 충분했습니다.
그리고 그 순간부터 다시는 관리자가 되지 않겠다고 맹세했습니다.
그리고 관리자들은 저와 함께 관리 전략과 접근 방식을 수정해야 했습니다.
저와 함께 전략과 접근 방식을 수정해야 했습니다.
그리고 저는 다음과 같은 역설과 씨름하게 되었습니다.
조직이 성장하는 데는 관리자가 필요하지만, 사람은 그렇지 않습니다,
저 자신은 관리받는 것을 좋아하지 않습니다.
그렇다면 밀레니얼 세대를 관리할 수 있을까요, 아니면 관리하지 않는 것이 더 나을까요?
밀레니얼 세대는 관리되어야 합니다.
제가 1987년에 태어났다고 말씀드렸으니 밀레니얼 세대에 속한다고 할 수 있습니다.
왜.
제 세대에 대한 비평가들은 저를 여러 가지로 평가절하했습니다.
게으르다, 불성실하다, 의욕이 없다, 이기적이다, 그리고 제가 직장을 그만둔 이유가
매일 50분씩 늦는다는 이유로 직장을 그만뒀다는 사실까지 고려하면
그런 고정관념 중 일부는 사실이라고 말할 수 있습니다.
하지만 현재 전 세계 인력의 50% 이상을 차지하는 이유 세대가 있습니다.
하지만 우리는 미래의 직장을 위해 만들어졌습니다.
우리는 점점 더 평평해지고 연결된 세상에서 자랐기 때문입니다.
수완이 풍부하고, 혁신적이고, 기업가 정신이 넘치고, 민첩하고, 손재주가 뛰어나고, 민첩한, 유행어가
며칠 동안 말이죠.
우리가 일하는 방식과 일하는 이유는 전통적인 직장의 기대와 근본적으로 일치하지 않습니다.
근본적으로 맞지 않습니다.
예를 들어, 저는 고용주가 한 명뿐이 아닙니다.
저에게는 업무 포트폴리오가 있습니다.
전문 분야도 하나만 있는 것이 아닙니다.
여러 가지를 가지고 있습니다.
한 곳에 오래 머물지 않습니다.
저는 순회 근무를 합니다.
사무실이 필요 없어요.
Wi-Fi가 되는 곳이라면 어디에서든 업무에 연결할 수 있습니다.
그렇다면 왜 그렇게 많은 사람들이 여전히 공장에서 일하는 것처럼 관리되고 있는 것일까요?
이러한 특정 업무 환경 구성의 메아리를 충분히 거슬러 올라가다 보면
공장과 산업 혁명으로 거슬러 올라갈 수 있습니다.
인류 역사에서 이 시기는 조직이 규모를 달성하는 시기였습니다.
이러한 성장을 관리하기 위해 우리는 유능한 관리자를 선출해야 했습니다.
사실 하루 8시간 근무제는 이 시기에 그 뿌리를 두고 있습니다.
사회 개혁가인 로버트 오언은 업무를 세 부분으로 나누자고 제안했습니다,
또는 우리의 하루를 세 부분으로 나누자고 제안했습니다.
8시간은 업무, 8시간은 여가, 8시간은 휴식으로 나누자는 것이죠.
일과 삶의 균형을 되찾기 위한 방법으로, 당시 우리는 일과 삶의 균형을
고용주와 다소 적대적인 관계였기 때문입니다.
1900년대 초에 이르러서는 관리가 널리 받아들여졌습니다.
그리고 20세기 중반에 이르러 우리는 좋든 나쁘든 완벽한 관리를 시작했습니다.
이에 대한 이론도 발전했습니다.
그리고 피터 드러커라는 이론가 중 한 명이 무언가를 알아차리기 시작했습니다.
그는 약간의 패러다임 전환이라는 것을 알아차리기 시작했습니다.
그는 우리가 단순한 상품 생산과 서비스 제공에서 벗어나
고급 서비스 제공에서 정보의 사용과 조작으로 옮겨가고 있다는 것을 알았습니다.
그는 지식 노동이라는 말을 만들어 냈습니다. 
그는 21세기 기관의 가장 가치 있는 자산은 기업이든 비기업이든 상관없이
지식 근로자와 그들의 생산성이 될 것이라고 말했습니다.
따라서 우리에게 필요한 것은 새로운 관리 계약입니다.
조직의 모든 가치가 매일 저녁 문밖으로 나간다고 생각하면
매일 저녁 문을 나설 때, 기존의 명령과 통제 사고방식은 더 이상 작동하지 않을 것입니다.
기존 모델은 더 이상 의미가 없습니다.
크리에이티브 에이전시에는 적합하지 않습니다.
스타트업에 적합하지 않습니다.
싱크탱크에도 맞지 않습니다.
출판사에도 맞지 않습니다.
다음 세대가 창의적인 일을 하려고 하는 곳이라면 어디든 말이 안 됩니다.
창의적인 일, 기업가적인 일, 정보 기반의 일을 하는 곳이라면 어디든 마찬가지입니다.
그렇다면 우리는 왜 이런 일을 하고 있을까요?
전통 때문이죠.
전통은 쉽습니다.
전통은 편안합니다.
전통은 궁극적으로 제한적입니다.
혁신을 가로막습니다.
항상 그렇게 해왔기 때문에 그렇게 하는 것이죠.
하지만 항상 그래왔기 때문에 일을 하는 것은 끔찍한 일입니다,
끔찍한 이유입니다.
따라서 차세대 관리자는 뚜렷한 이론적 접근 방식으로 관리에 집중해야 합니다.
이론적 접근 방식.
이론적 접근을 이해하고 인정하기 위해서는 먼저
이론-x.
이론-x는 많은 것을 가정합니다.
직원들이 게으르고, 일을 피하고, 실제로 싫어한다고 가정합니다.
일을 싫어한다고 가정합니다.
어렸을 때 부모님이 과제나 집안일을 맡겼을 때와 비슷합니다,
잔디를 깎고, 설거지를 하고, 다른 일을 하고 싶을 때와 비슷합니다.
이론적 이론은 정반대의 상황을 가정합니다.
이론적 관점에서는 직원들이 야망이 있고, 스스로 동기를 부여하며, 자제력을 발휘한다고 가정합니다.
자제력을 가지고 있으며, 실제로 육체적, 정신적 업무를 즐기고 있다고 가정합니다.
적절한 조건이 주어지면 고용주는 이론적 인 프레임 워크 내에서 운영되는 고용주가 실제로
직원들이 매슬로우의 욕구 계층 구조에서 가장 파악하기 어려운 부분을 달성하도록 돕습니다.
삼각형 꼭대기의 작은 지점, 자아 실현,하지만 그것은 모두 주어진 것입니다.
적절한 조건.
그렇다면 적절한 조건이란 무엇일까요?
제가 어떻게 배를 운영하는지 말씀드리겠습니다.
저는 100% 신뢰의 자리에서 시작합니다.
저는 팀원들에게 각자의 책임 영역과 목표, 마감일을 제시합니다,
그리고 저는 팀원들이 올바른 이유로 이곳에 왔고, 일하고 싶어 하며, 좋은 일을 할 것이라고
좋은 일을 할 것이라고 가정합니다.
저는 그들에게 물리적 공간과 그 외의 공간을 제공합니다.
이제 사무실이 생겼으니 물리적으로 사무실에 있어야 하는 것은 아니지만
사무실에서 일할 수도 있고, 재택근무를 할 수도 있고, 버뮤다에 반바지를 입고 있을 수도 있습니다.
상관없습니다.
업무가 제시간에 높은 수준의 품질로 완료되고 있다면
제가 굳이 근무 시간을 추적할 필요가 있을까요?
비인간적이고 인간성을 떨어뜨리는 일이죠.
그리고 저는 공동 창작을 믿고, 함께 무언가를 만들어가는 것을 믿습니다.
일을 맡기고 그 일을 잘 해내기를 기대하지 않을 겁니다.
저는 오히려 우리가 무엇을 만들든 그 과정에서 여러분을 감정적으로 투자하고 싶습니다.
투자하고 싶습니다.
그리고 저는 리더십을 믿습니다.
이것은 제가 오랫동안 저항해 왔던 것이지만 제 팀원들은 저에게 몇 번이고 말했습니다.
청지기이자 우리를 인도하고 조직의 더 가혹한 현실로부터 우리를 단열시켜 줄 사람이 필요하다고 흥얼 거립니다.
조직과 업계의 가혹한 현실로부터 우리를 보호해 줄 사람이 필요하다고요.
솔직히 말해서요.
그리고 저는 문화를 믿습니다. 사람들은 직장에 출근하고 싶지 않다고 생각합니다.
커뮤니티처럼 느껴지고 친구들과 어울릴 수 있는 직장을 원합니다,
자신의 모든 것을 일터에 가져올 수 있는 곳이라고 생각합니다.
정말 감사하게 생각합니다.
그리고 저는 우리가 훌륭한 일을 하는 데 도움이 되는 직장을 만들어야 한다고 믿습니다.
훌륭한 일을 하는 데 도움이 되는 직장을 만들어야 한다고 생각합니다.
이 모든 적절한 조건이 충족되면 어떤 일이 일어날까요?
우리는 자랑스러운 일을 하고, 더 창의적으로 일하며, 의미와 성취감을 발견하게 됩니다,
일과 삶의 조화를 이루고 궁극적으로 행복을 얻을 수 있기를 바랍니다.
저는 다음 세대에 대해 낙관적입니다. 우리가 이 악순환을 끊을 수 있을 뿐만 아니라
항상 해오던 방식으로 일을 처리하는 사이클을 깨뜨릴 수 있다고 믿기 때문입니다.
그리고 그것은 결과와 결과물 사이의 근본적인 차이를 이해하는 데서 비롯될 것입니다.
근본적인 차이를 이해하는 데서 비롯될 것입니다.
특히 이 인용문이 떠오르는데, 이 아이디어가 잘 드러나 있습니다.
앙투안 드 생텍쥐페르는 배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모으도록 북을 치지 말고
나무를 모으고 그들에게 임무와 일을 할당하지 말고 끝없는 바다를 갈망하도록 가르치십시오.
끝없는 바다를 동경하도록 가르쳐야 한다고요.
이제 저는 21살에 처음으로 크리에이티브 팀을 이끌게 되었는데, 이 팀은 특히 관리하기가
관리하기 어려운 팀이었죠.
학생 직원으로 구성된 팀이었기 때문에 학생 직원을 관리해 본 사람이라면 누구나 알고 있습니다.
시간, 에너지, 관심을 쏟게 하는 것이 얼마나 힘든 일인지 잘 알고 있습니다.
학생들 삶에는 많은 일이 있습니다.
학업의 엄격함, 학생으로서 겪는 시련과 고난, 가족, 친구, 과외 활동, 기타 직업 기회 등
활동, 다른 직업 기회, 그리고 의도적으로 관심을 기울이지 않는다면
의도적으로 참여하지 않으면, 당신이 얻는 것은 감소 된 용량입니다.
그래서 저는 의도적으로 오늘날과 같은 자유분방한 관리자가 될 수밖에 없었습니다.
이에 대한 공식적인 훈련이나 교육, 청사진이 없었기 때문에 저는 그 당시 제 주변에서
가장 가까운 청사진에 의지했습니다.
션 카터라는 분의 가르침은 제이 지로 알고 계신 분들도 계실 텐데요.
그의 모든 음악을 들었고, 인터뷰를 읽었고, 인터뷰를 보았고, 그에 관한 책을 읽었습니다.
그에 관한 책도 읽었고, 그가 록의 나라를 건설한 방식에 항상 경외감을 느꼈습니다,
우리 시대 가장 성공적인 레이블 중 하나죠.
그는 다른 리더들을 관리하는 리더입니다.
카니예 웨스트, 리한나, 제이 콜 등 수많은 아티스트들을 매니지먼트하고 있습니다.
그리고 그는 개인에 초점을 맞춰 관리합니다.
그는 단순히 합계를 보는 것이 아니라 아티스트 개인과 팀을 봅니다.
독특한 사람들은 자신만의 방식으로 성공하고 싶어 하는 자신만의 야망을 가지고 있습니다.
그리고 그는 그런 야망을 키우고 앞서 언급한 모든 조건을 갖춘 환경을 조성합니다.
제이처럼 저는 클래식 앨범을 만들고 싶어하는 사람들과 함께 일하고, 그래미상을 받고 싶어하는
그래미를 수상하고 싶어하는 사람들과 함께 일하고, 한계를 뛰어넘고 싶어하는 사람들과 함께 일합니다,
저는 진정으로 자신의 일에 열정을 가진 사람들과 함께 일합니다.
제가 게임을 하드 모드로 시작했다고 말할 수 있을 것 같습니다.
관리해야 했던 사람 중 한 명은 저보다 훨씬 나이가 많고, 숙련되고, 현명한 사람이었습니다.
당시 21살이었던 저는 제 자신을 거의 관리할 수 없었기 때문에 당연히 겁이 났죠,
이 사람을 어떻게 관리할 수 있을까?
그래서 제가 아는 최선의 방법으로 그를 관리했습니다. 
안 그랬어요.
넌 성인이니까 스스로 관리할 수 있는 능력이 충분하다고 말했죠.
내가 할 수 있는 건 네 워크플로와 우선순위를 관리하는 것뿐이야.
그리고 만약 당신이 그것에 만족한다면 우리는 함께 놀라운 일을 할 수 있습니다.
그 덕분에 저는 24살에 다음 크리에이티브 팀을 관리하기 위한 세일즈에서 승리할 수 있었습니다.
라이어슨 대학교에서요.
저는 첫 번째 팀보다 훨씬 더 큰 규모의 학생 팀을 관리했습니다.
사실 너무 큰 규모였기 때문에 모든 팀원이 물리적으로
기억이 나지 않습니다.
같은 회의를 두세 번 해야 할 때도 있었는데, 그때마다 테이블 주위에
테이블 주위에 머리가 흩어져 FaceTime과 Google 행아웃을 통해 전화를 걸었습니다.
그리고 이 무렵부터 저는 기술을 활용하여 공동체 의식과 협업을
공동체 의식과 협동심을 키워야 했습니다.
스물여덟 살이 된 지금도 변한 것은 아무것도 없습니다.
저는 이제 풀타임 직원을 관리하고 있으며, 파트타임 직원과 학생 직원을 관리하는 것과 똑같은 방식으로 관리합니다.
학생 직원을 관리하는 것과 똑같은 방식으로 관리합니다.
직원들의 고유한 행동과 기대치를 파악하고 이를 충족시키는 것이 아니라
중간에서 만나는 것이 아니라, 끝까지 만나고, 제 업무 방식을 그들과 다른 직원에 맞게 수정하는 것입니다.
그 반대입니다.
이제 어떻게 효과가 있었는지 궁금하시죠?
함자, 이건 사실이라고 하기엔 너무 좋아 보여요.
일종의 유토피아 같은 직장이죠.
물론 힘든 점도 없진 않지만, 그래도 일할 만하긴 하죠.
저는 지금 다섯 번째 크리에이티브 팀에 속해 있습니다.
저와 함께 일했던 사람들은 졸업 후 다음과 같은 곳에서 일하고 있습니다.
평판이 좋은 조직, 대형 에이전시, 주요 출판물, 미디어 회사에서 일하고 있습니다.
우리는 지역 및 전국적인 상을 수상했으며, 에이전시 측면에서는 다른 에이전시에서는 볼 수 없는
일부 대행사는 4~5년, 10년이 지나야 비로소 성공할 수 있습니다.
그렇다면 효과가 있는 건 맞지만 어떻게 작동하나요, 함자?
어떻게 이런 일이 가능했을까요?
많은 교육과 지원, 그리고 지가맨의 지도가 있었기에 가능했습니다.
제이처럼 저도 기준을 높였죠.
최고의 성과를 내고 싶다면, 팀이 최고의 성과를 내길 원한다면,
자기 자신부터 최고를 끌어내야 한다고 생각합니다.
팀의 최고를 끌어내려면 먼저 자신의 최고를 끌어내야 합니다.
저는 팀 뒤에 서서 '가'라고 말하지 않습니다.
저는 팀원들 앞에 서서 가자고 말합니다.
저는 팀을 위해 직접 나서야 한다고 믿습니다.
사람들이 여러분과 함께 일할 때, 그들은 자신과 함께 일하고 있다는 것을 알고 싶어합니다.
알고 싶어 합니다.
그런 사람은 무슨 일이 있어도 그들을 위해 일할 것입니다.
저는 교육과 멘토링을 제공합니다.
저는 배우지 않으면 정체된다고 생각하기 때문에 항상 팀원들이 개인적으로, 전문적으로, 발전할 수 있도록
개인적으로, 전문적으로, 학문적으로 발전할 수 있도록 항상 노력합니다.
그리고 그들이 제 지혜를 뛰어넘고 제가 제공할 수 있는 것을 뛰어넘더라도
저는 그것에 대해 영역심을 갖지 않습니다.
저는 그들을 올바른 방향으로 밀어줍니다.
저는 그들이 다른 멘토와 다른 성장 기회를 찾도록 돕습니다.
그리고 그들에게 시간, 공간, 자원을 제공합니다.
저는 관리자가 여러분의 목을 조르지 않을 때 최고의 성과를 낼 수 있다고 믿습니다.
그리고 저는 스트레치 프로젝트를 제공합니다.
크고 대담한 프로젝트는 여러분을 두렵게 하고, 안전지대를 벗어나게 합니다.
영역으로 밀어붙이는 프로젝트입니다. 
그리고 진정한 성장은 안전지대를 벗어나는 곳에서 일어난다고 생각합니다.
그곳에서 진정한 마법이 일어납니다.
그리고 마지막으로 중요한 것은 제가 물러난다는 것입니다.
팀원들에게 힘을 실어주고 동기를 부여한 후에는 한 발짝 물러나서 팀원들의
비행.
제이 콜이 자신의 멘토인 제이 지에 대해 한 말 중 특히 마음에 와 닿는 말이 있습니다.
그 말이죠.
한 상사가 제 창작 과정에 간섭했습니다.
그가 '내가 와서 형님 노릇을 해야 한다'고 말한 적은 한 번도 없었어요.
이걸 어떻게 하는지 보여줘야 한다고요.
그는 제가 알아서 하도록 내버려 두었고 그렇게 승리하니 기분이 더 좋았습니다.
이제 여러분 모두가 저를 위해 뭔가를 해줬으면 좋겠어요.
여러분 인생의 리더에 대해 생각해 보셨으면 좋겠어요.
매니저, 코치, 선생님, 친구, 가족, 조언을 구할 수 있는 사람, 전화해서
조언을 구할 수 있는 사람, 오늘 밤 전화해서 부탁을 할 수 있는 사람.
그들은 프로젝트, 과제 등에 대해 여러분의 도움을 원합니다.
그들을 위해 도움을 주시겠습니까?
물론입니다.
최선을 다해 도와주겠습니까?
물론이죠.
사실, 저는 여러분이 그들을 위해 의무 이상의 일을 할 것이라고 생각합니다.
왜 그럴까요?
그 사람과의 관계에 대해 여러분이 제대로 전달할 수 있는
전달할 수 있는 마음의 여유가 있기 때문입니다.
그 사람에 대한 무언가, 당신과 그 사람에 대한 무언가가 훌륭한 일을 하는 데 도움이 되는 적절한 조건에
적절한 조건에 놓이게 하는 것이죠.
이제 관리의 역설을 다시 한 번 살펴봅시다.
모든 조직에는 관리가 필요하지만 사람들은 관리되는 것을 좋아하지 않습니다.
그렇다면 다음 세대를 위한 관리의 역할은 무엇일까요?
실행 시대에 조직이 재화를 생산하고 기술을 습득하기 위해 존재했다면,
그리고 전문성 시대에 고급 서비스를 제공하기 위해 조직이 존재했다면
지금?
2015년에도 조직은 왜 존재할까요?
앞으로도 계속 존재할까요?
저는 그들이 완전하고 의미 있는 경험을 제공하기 위해 존재한다고 주장합니다.
최종 사용자, 고객뿐만 아니라 여러분과 저, 그리고 팀원들을 위해 존재한다고 주장합니다.
그래서 저는 우리가 완전히 새로운 시대에 살고 있다고 주장합니다.
관리의 종말과 모든 수준의 리더십에 다시 집중해야 합니다.
그렇다면 다음 세대를 위한 경영진의 역할은 무엇일까요?
전혀 없습니다.
어떻게 이 모순에서 벗어날 수 있을까요?
이 역설을 어떻게 해체할까요?
지금까지 해왔던 방식대로 일하는 것을 어떻게 멈출까요?
우리는 관리를 완전히 중단할 것입니다.
이렇게 생각하면 저는 끔찍한 상사라고 할 수 있습니다.
제가 끔찍한 상사인 이유는 제가 전혀 상사가 아니기 때문입니다.
저는 그저 친구이고, 멘토이고, 동지이고, 자원이고, 치어리더이고, 그리고
코치입니다.
그리고 코치는 공놀이를 하지 않습니다.
코치는 팀이 우승할 수 있도록 동기를 부여하고 힘을 실어주며, 한 발짝 물러서서
한 발짝 물러서서 지켜보는 거죠.
그래서 저는 여러분 한 명 한 명에게 도전합니다.
다음 세대를 관리하지 마시고, 리드하세요.
사람들을 이끌어야 합니다.
감사합니다. 

 

 

[ 영문 원본 ]

My name is Hamza and there's three things that you should know about me.
One, I was born in 1987, two, I love hip hop, and three, I'm a horrible boss.
I'm a horrible boss because I used to be a horrible employee.
Aside from my time in the Canadian Armed Forces, I've never completely cooperated with
the rules of my traditional workplaces.
The Monday to Friday, nine to five grind, just isn't for me.
I'll never forget the last time that I was called out for being late at work.
It was very early in my career and I remember showing up one morning at 9.50 a.m., casually
strolled in only to find my boss standing beside my desk, arms crossed, tapping his watch
and disapproval.
Hamza, this is unacceptable.
I can't remember the last time you were here before nine.
Well, damn, good morning to you too, sir.
Did I miss anything?
Now, of course, I knew that I hadn't.
I've been connected to my work in a dozen different ways.
Check my calendar the night before I'd been on my email all morning.
I had my notifications on, Facebook, Twitter, WhatsApp or internal messaging system.
If my clients or my team wanted to get a hold of me, they would have already done so.
That's when my boss hit me with this.
Hamza, the stock market opened 15 minutes ago.
What did my work have to do with the stock market?
This was a marketing agency.
I was doing graphic design.
I saw what was happening.
I was being sacrificed at the altar of office discipline.
So I asked a rhetorical question.
Did something happen that I should know about?
And of course, then you'd nothing had happened.
I'd been on Twitter all morning and I looked at the trending topics and the only thing
newsworthy was Kanye West and Kim Kardashian attending a J.Z. concert the night before.
And that's when my boss hit me with this.
Hamza, you being late is bad for morale.
It looks like you weren't pulling your weight around here.
Ooh, that one's stung.
That one hurt.
And that's the moment I decided to quit.
The insinuation that I wasn't producing because I wasn't physically tethered to my desk
was a bit too much for my pride.
Anyone who knows me knows that I'm highly productive and McConson's a team player, but apparently
I didn't look the part.
So rather than go out with a dramatic bang, I left with a little bit of a sneaky whimper.
For my last two weeks on the job, I would show up early, show up every morning at 8.55
a.m. and I would sit at my desk and do one thing and one thing only.
I'm marathon movies, yeah.
Naturally I started with the Godfather, great place to start.
I made my way over to Star Wars.
And what marathon would be complete without the Lord of the Rings, extended version of
course.
Now every day I would leave at 5 p.m.
A pass by his desk at 5 p.m. and he'd go like this, Hamza, great job.
I literally sat there for eight hours and I watched movies, I did nothing, but that was
enough for my boss.
And I swore from that moment onwards, I'd never be managed again.
And managers have tried and managers have failed, they've had to modify their management
strategies and approaches with me.
And this left me wrestling with the following paradox.
Organizations that are growing in achieving skill, require management, however people,
myself yourself don't like to be managed.
Which begs the question, can millennials be managed or better yet?
Should, millennials be managed.
Now I mentioned that I was born in 1987 and that situates me firmly within generation
why.
Critics of my generation have been quick to dismiss me as many things.
And titled, lazy, disloyal, unmotivated, selfish, and considering that I quit my job over
the fact that I couldn't show up 50 minutes late every single day, I suppose you could
say some of those stereotypes are true.
But here's the thing, generation why now accounts for more than 50% of the global workforce.
But we're built for tomorrow's workplace.
Because we grew up in an increasingly flat and connected world where that much more
resourceful, innovative, entrepreneurial, nimble, dexterous, agile, I've got buzzwords
for days, y'all.
How we work and why we work is fundamentally out of sync with the expectations of the
traditional workplace.
For instance, I don't just have one employer.
I have a portfolio of work.
I don't just have one specialization.
I have many of them.
I don't stay in one place for very long.
I do tours of duty.
I don't need an office.
I'm connected to my work anywhere that I can get Wi-Fi.
So why is it that so many of us are still being managed, like we work in factories?
If you trace back the echoes of this particular configuration of workplaces far back enough,
you might actually well end up in factories, the industrial revolution.
This time in our history saw organizations achieving scale.
In order to manage this growth, we had to elect well managers.
In fact, the entire eight-hour workday has its roots in this time.
Social reformer Robert Owen proposed that we divide our work into three equal parts,
or our day rather into three equal parts.
Eight hours for work, eight hours for recreation, eight hours for rest.
As a way to wrestle back work-life balance, because at that time, we were experiencing
a rather adversarial relationship with our employers.
By the early 1900s, management had become widely accepted.
And by the mid-20th century, we began for better or for worse-to-perfect management.
We developed theories about it.
And one such theorist by the name of Peter Drucker began to notice something.
He began to notice something that was a bit of a paradigm shift.
He saw that we were moving away from the mere production of goods, and the provision
of advanced services to the use and manipulation of information.
He coined the phrase, knowledge work.
He said, the most valuable asset of a 21st century institution, whether business or non-business,
will be its knowledge workers and their productivity.
And so what we need is a new managerial contract.
Because when you consider that, when all of the value in an organization walks out of the
door each evening, the old command and control mindset is not going to work anymore.
The existing model doesn't make any sense.
It does not make sense for creative agencies.
It does not make sense for startups.
It does not make sense for think tanks.
It does not make sense for publications.
It does not make sense for anywhere where the next generation is trying to do creative
work, entrepreneurial work, or information-based work.
And so why are we doing this?
Well, because of tradition.
Tradition is easy.
Tradition is comforting.
Tradition is ultimately limiting.
It stifles innovation.
It's doing things because that's the way it's always been done.
But let me tell you, doing things because that's the way it's always been done is a horrible,
horrible reason to continue doing anything.
And so it behooves managers of the next generation to develop a focus on management with a distinctly
theory-y approach.
In order to understand and appreciate theory-y, you first have to understand and appreciate
theory-x.
Theory-x assumes a lot of things.
It assumes that employees are lazy, that they avoid work, and that they actually dislike
work.
It's kind of like when your parents assigned you tasks or chores when you were younger,
do the lawn, do the dishes, and you'd rather be doing other things.
Theory-y assumes the complete opposite.
Theory-y assumes that employees are ambitious, that they're self-motivated, that they exercise
self-control, and that they actually enjoy their physical and mental duties, and that
given the proper conditions, an employer operating within a theory-y framework can actually
help their employees achieve the most elusive part of Maslow's hierarchy of needs, that
little point at the top of the triangle, self-actualization, but that's all given the
proper conditions.
So what do those proper conditions look like?
Well, let me tell you about how I run my ships.
I start from a place of a hundred percent trust.
I provide my teams with their areas of responsibility, they have their goals, they have their deadlines,
and I assume that they're here for the right reason, and that they want to work, and that
they will do good work.
I provide them with space, physical and otherwise.
Now we have an office, yes, you're not physically expected to be there, you can work from
the office, you can work from home, you can be in Bermuda with your shorts on for all
I care.
As long as work is getting done on time, and to a high degree of quality, why is there
any need for me to actually track your hours?
It's dehumanizing, it's degrading.
And I believe in co-creation, I believe in building things together, I simply am not
going to assign you something and expect you to do it, let alone do a good job.
I'd rather invest you emotionally in the process of producing whatever it is that we're
producing.
And then I believe in leadership.
This is something I've resisted for a long time, but my teams have told me time and again
hums that we need somebody to be there who's a steward, who's going to guide us, who's
going to provide us with insulation from the more harsh realities of the organization
and the industry frankly.
And I believe in culture, I believe that people want to show up to a workplace that doesn't
feel like a workplace that feels more like a community, where they can be among friends,
but they can bring their whole selves to work, something I've really learned and appreciated
with my time at RyersonSA.
And I believe that we should create a work that is conducive, create a workplace that
is conducive to doing excellent work.
And when all of these proper conditions are met, what happens?
We do work that we're proud of, we're more creative, we discover meaning and fulfillment,
we strike work life blend, and I would hope that we ultimately achieve happiness.
I'm optimistic about the next generation, because not only can we break the cycle, I believe
we will break the cycle of doing things the way they've always been done.
And it's going to come from understanding a fundamental difference between outcomes
and outputs.
And this quote in particular reminds me of this, it underscores this idea so well.
Antoine de Saint-Exupere said, if you want to build a ship, don't drum up people to collect
wood and don't assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless
immensity of the sea, a focus on outcomes versus mere outputs.
Now, I'm hench my first creative team at the age of 21, and this is a particularly challenging
team to manage.
It was comprised of student staff, and anyone who's managed student staff knows what
a herculean chore it is to get them to part with their time, energy, and attention.
They've got so much going on in their lives.
The rigors of academia, the trials and tribulations of being a student, family, friends, co-curricular
activities, other job opportunities, and if you're not careful about intentionally engaging
them, what you get is diminished capacity.
And so by design, I had to become the laissez-faire hands-off manager that I am today.
Without any formal training or education or blueprint for that matter, I defer to the
closest blueprint available to me at the time.
The teachings of man named Sean Carter, some of you might know him as Jay-Z, I've listened
to all of his music, I've read interviews, I've watched interviews, I've read books by
him, about him, and I've always been in such awe of the way he's built up rock nation,
one of the most successful labels of our time.
He is a leader who manages other leaders.
He manages the likes of Kanye West, Rihanna, Jay Cole, the list goes on.
And he does so with a distinct focus on individuals.
He doesn't just see the sum, he sees individuals, he sees a team of artists.
People who are unique have their own ambitions, who want to succeed on their own terms.
And he nourishes that, and he creates an environment that has all of the aforementioned conditions.
Like Jay, I work with people who want to make classic albums, I work with people who want
to win Grammys, I work with people who want to move the needle forward and push boundaries,
I work with people who are genuinely animated by their work.
I suppose you could say I started the game on hard mode, one of the first people that
I ever had to manage was significantly older than I was, more skilled, and more wise.
And naturally I was intimidated, I was 21 at the time, I could barely manage myself,
how was I going to manage this person?
And so I managed him the best way that I knew how.
I didn't.
I told him, you're an adult, and you're perfectly capable of managing yourself.
All I can really do is manage your workflow and your priorities.
And if you're down with that, we can do some amazing things together.
And that gave me the win in my sale to manage my next creative team at the age of 24 at
Ryerson University.
I managed a student team that was significantly larger than my first team.
In fact, it was so large, I don't remember a single meeting where we were all physically
present.
I sometimes had to do the same meeting twice or three times, and each time there were
disembodied heads around the table, dialing in via FaceTime and Google Hangout.
And it was around this time that I really had to embrace the use of technology to foster
a sense of community and collaboration.
And at 28, nothing has really changed.
I'm now managing full-time staff, and I manage them the exact same way that I manage my part-time
staff, my student staff.
It's by recognizing their unique behaviors and expectations, and not just meeting them
halfway, meeting them all the way, modifying the way I work to fit them versus the other
way around.
Now, you're wondering, how's it worked?
Hamza, this seems too good to be true.
It's some sort of utopian workplace.
I mean, it's not without its bumps, but yes, it does work.
I'm on my fifth creative team now.
People that have worked for me, rather with me, have graduated on to work at places that
are reputable organizations, large agencies, leading publications, media companies.
We've won regional and national awards, and on the agency front, we've worked with clients
off the jump that some agencies don't pursue until four or five, ten years down the road.
So yes, it does work, but how does it work, Hamza?
How did this all happen?
People with a lot of training, a lot of support, and a lot of guidance from Jigaman.
Like Jay, I raised the bar.
I believe that if you want to do your best work, if you want your team to do their best work,
you have to bring out the best in yourself.
To bring out the best in your team, you have to bring out the best in yourself.
I don't stand behind my team and say, go.
I stand in front of them and say, let's go.
I believe that you have to go to bat for your team.
When people work with you, they want to know that they're working with somebody that
has their back.
That's going to go to bat for them no matter what.
I provide training and mentorship.
I believe that if you're not learning, you're stagnating, and so I'm always on my team's
case to develop personally, professionally, and academically.
And even if they outgrow my wisdom and even if they outgrow what it is that I can provide
them, I don't get territorial about that.
I push them in the right direction.
I help them seek other mentors and other opportunities to grow.
And I provide them with time, space, and resources.
I believe that your best work happens when a manager isn't breathing down your neck.
And I provide stretch projects.
These are these big, audacious projects that scare you, that push you outside of your comfort
zone.
And I believe that's where the real growth happens, outside of your comfort zone.
That's where the real magic happens.
And last but not least, I get out of the way.
I once have empowered and motivated these teams, I take a step back and watch them take
flight.
And one particular quote from Jay Cole about his mentor, Jay Z, really helps to underscore
that.
A supervisor interfered in my creative process.
There was never a point when he was like, I need to come in and play a big brother and
show you how to do this.
He let me figure it out and it feels better to win like that.
Now I want you all to do something for me.
I want you to think about a leader in your life.
A manager, a coach, a teacher, a friend, family member, somebody who would call you for
advice, somebody who would call you tonight and ask you for a favor.
They want your help with the project, the task, something.
Would you do it for them?
Yes you would.
Would you give them your best effort?
Absolutely.
In fact, I think you'd go above and beyond the call of duty for them.
Why?
Because there's something about your relationship with this person that has put you in the right
head space to deliver.
Something about them, something about you and them that has put you in the proper conditions
conducive to doing excellent work.
And now let's revisit the management paradox one more time.
Everyone organizations require management, but people don't like to be managed.
So I ask, what is the role of management for the next generation?
If organizations existed in the execution era to produce goods and to achieve skill,
and if they existed in the expertise era to provide advanced services, why do they exist
now?
Why do they exist in 2015?
Why will they continue to exist?
I argue that they exist to provide complete and meaningful experiences, not just for
the end user, not just for the customers, but for you as well, for me, for the teams.
And so I argue that we're in a brand new era altogether.
The end of management and a refocus on leadership at every level.
And so what is the role of management for the next generation?
Absolutely nothing.
How are we going to break out of this catch-22?
How will we dismantle this paradox?
How will we stop doing things the way they've always been done?
We're just going to stop managing altogether.
And I suppose in this way, yes, I am a horrible boss.
I'm a horrible boss because I'm not a boss at all.
I'm just a friend, I'm a mentor, I'm a comrade, I'm a resource, I'm a cheerleader, and
I'm a coach.
And coaches don't play ball.
They motivate and power their teams to win championships, and they take a step back
and watch them do it.
And so I challenge each and every one of you, everyone who is privileged enough to manage
the next generation, please don't manage, lead, because you manage things, and you
lead people.
Thank you.